Khi số lượng không đồng hành với chất lượng

Theo số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước, tính đến 31/12/2012, Việt Nam hiện có 1 ngân hàng chính sách xã hội, 1 ngân hàng phát triển, 5 ngân hàng thương mại (NHTM) nhà nước, 4 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngoài, 49 văn phòng đại diện của ngân hàng nước ngoài, 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 34 NHTM cổ phần. Xét về quy mô, số lượng NHTM cổ phần vừa và nhỏ chiếm trên 90% tổng số ngân hàng. Điều đáng nói là Nghị định số 141/2006/NĐ-CP, ngày 22/11/2006 yêu cầu các NHTM cổ phần có lộ trình tăng vốn pháp định lên 3000 tỷ đồng vào ngày 31/12/2010, nhưng lộ trình này đã không được thực hiện. Tính đến thời hạn trên, còn tới 9 NHTM có vốn điều lệ chưa đủ 3.000 tỷ đồng, 13 ngân hàng khác có mức vốn điều lệ dưới 4.500 tỷ đồng.

Trước thực tế đó, ngày 26/01/2011, Chính phủ đã phải ban hành Nghị định số 10/2011/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 141. Theo đó, các NHTM được lùi thời hạn tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng vào ngày 31/12/2011. Tuy nhiên, một thực tế đáng buồn là các NHTM đã rất vất vả trong việc nâng vốn điều lệ theo đúng lộ trình. Cá biệt đến năm 2012, Ngân hàng Xăng dầu Petrolimex (PG Bank) và Ngân hàng Bảo Việt (Bao Viet Bank) mới hoàn thành việc tăng vốn điều lệ như quy định.

Bảng 1: Thống kê một số chỉ tiêu cơ bản của ngân hàng

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước (30/11/2012) (Khối ngân hàng thương mại nhà nước bao gồm cả NHTMCP Công thương Việt Nam- Vietinbank và NHTMCP Ngoại thương - Vietcombank)

Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, mặc dù số lượng NHTM cổ phần lớn gấp hơn 6 lần NHTM nhà nước, nhưng tổng vốn tự có lại chỉ khoảng 50.000 tỷ đồng, các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động cũng thấp. Điều này cho thấy, sự tăng trưởng về số lượng các NHTM cổ phần không đồng hành với tăng chất lượng và quy mô. Do đó, hệ thống ngân hàng cần được tái cấu trúc lại theo hướng giảm và loại bỏ các ngân hàng yếu kém nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, giúp thúc đẩy phát triển nền kinh tế. Chính vì thế, Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015” được Chính phủ phê duyệt ngày 01/03/2012 nhấn mạnh, việc mua bán sáp nhập, hợp nhất (M&A) ngân hàng là một trong những nội dung được Chính phủ khuyến khích thực hiện.

M&A: Lối thoát cho ngân hàng yếu kém

Sáp nhập doanh nghiệp (Merger) là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập. Mua lại doanh nghiệp (Acquisition) được hiểu là việc mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại. Việc mua lại, hoặc thôn tính cũng có thể được thực hiện bởi chính đội ngũ quản lý hoặc bởi các nhà đầu tư bên ngoài.

Nhìn lại dòng lịch sử có thể thấy, ở Việt Nam, M&A ngân hàng thực sự trở nên sôi động kể từ năm 2007, khi Việt Nam chính thức ra nhập WTO, chính thức mở cửa thị trường tài chính và cho phép các ngân hàng nước ngoài mở rộng chi nhánh và thành lập ngân hàng con 100% vốn nước ngoài. Giai đoạn 2007-2008 có thể coi là giai đoạn bùng nổ của hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam, với hơn 10 thương vụ M&A ghi nhận được. Nhưng sau đó, khuynh hướng này lại thoái trào trong năm 2009-2010, thể hiện ở số lượng thương vụ giảm đi rõ rệt, dù cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu lan ra từ Mỹ tạo khá nhiều cơ hội cho các ngân hàng lớn thâu tóm ngân hàng nhỏ, cũng như cho các nhà đầu tư tiến hành mua bán doanh nghiệp.

Giai đoạn 2010-2012, tuy hoạt động mua bán sáp nhập ngân hàng ở Việt Nam không có sự gia tăng đáng kể về mặt lượng, nhưng đã tiến một bước dài với giá trị mỗi thương vụ. Thương vụ Mizuho mua 15% cổ phần VietcomBank trị giá 567,3 triệu USD là thương vụ có giá trị lớn nhất năm 2011. Năm 2012 khép lại với thương vụ đạt giá trị kỷ lục 743 triệu USD cho 20% cổ phần VietinBank do Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ mua lại. Năm 2012 cũng chứng kiến vụ sáp nhập giữa ngân hàng SHB (NHTM cổ phần Sài Gòn - Hà Nội) và Habubank (NHTM cổ phần Nhà Hà Nội), bên cạnh việc TienPhongBank bán cổ phần cho Tập đoàn DOJI. Trước đó, năm 2011, ba ngân hàng: Ficombank, TinNghiaBank, SCB đã hợp nhất thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB).

Có thể thấy, hoạt động mua bán, sáp nhập, hợp nhất thực sự đã giúp hệ thống ngân hàng trở nên lành mạnh hơn. Habubank từ một ngân hàng trong diện bắt buộc phải tái cơ cấu, sau khi sáp nhập, thì ngân hàng SHB mới đã trích lập hết các khoản dự phòng rủi ro cho Habubank và đến quý 4/2012, đã bắt đầu có lãi. Hay TienPhongBank, cũng từ một ngân hàng yếu kém phải tái cơ cấu, sau khi được DOJI “chống chân”, TienPhongBank đã hoạt động mạnh trở lại với mức tăng trưởng tín dụng đạt 15%, huy động tăng 28% và nợ xấu xuống dưới 5%. Còn ngân hàng SCB sau 1 năm hợp nhất, đã có lãi xấp xỉ 82 tỷ đồng trong năm 2012.

Khó khăn của ngân hàng trong việc sáp nhập

Một là, tìm kiếm đối tác sáp nhập. Mặc dù được sự khuyến khích của Chính phủ, nhưng không phải NHTM cổ phần vừa và nhỏ nào cũng tìm kiếm được đối tác phù hợp để sáp nhập. Thực tế, họ có nhiều giải pháp để tái cấu trúc, nên bản thân chưa định hướng được giải pháp nào phù hợp với ngân hàng mình. Do “đứng giữa ngã ba đường”, nên ngân hàng có thể không thiện chí cung cấp thông tin tài chính cho đối tác.

Ngoài ra, trong quá trình thực hiện, vì lợi ích của cổ đông ngân hàng mình mà các ngân hàng đôi khi đã cung cấp thông tin tài chính (nợ xấu thực tế) không chính xác cho đối tác. Điều này đôi khi làm cản trở quá trình sáp nhập và gây mất lòng tin của nhau.

Hai là, thiếu hành lang pháp lý: Sau khi tìm kiếm được đối tác, ngân hàng lại gặp phải khó khăn trong việc tiến hành sáp nhập theo luật. Mặc dù Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư số 04/2010/TT-NHNN, ngày 11/02/2010 hướng dẫn về hoạt động sáp nhập, hợp nhất, mua lại tổ chức tín dụng, nhưng Thông tư này còn nhiều bất cập. Đặc biệt, đến nay, chưa có quy định cụ thể nào hướng dẫn ngân hàng xử lý các giao dịch của người gửi và người vay sau khi sáp nhập được tiến hành, mà vẫn đảm bảo quyền lợi của các bên có liên quan.

Ba là, ảnh hưởng tới niềm tin của khách hàng: Nếu chỉ thực hiện một phép tính số học, ngân hàng mới sẽ có sự gia tăng về số lượng khách hàng. Song điều đó chỉ đúng trên sổ sách tại thời điểm sáp nhập, còn sau đó, ngân hàng có duy trì được cơ sở khách hàng này hay không là cả một vấn đề. Bởi lẽ, hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngân hàng dựa vào uy tín và niềm tin. Mọi biến động đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin của khách hàng. Bên cạnh một số khách hàng đánh giá cao diện mạo mới, cùng sự tin tưởng về quy mô, chất lượng của ngân hàng sau sáp nhập, thì không ít khách hàng lại hoài nghi về hiệu quả hoạt động ngân hàng mới. Điều này có thể dẫn đến sự sụt giảm số lượng của cả khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng. Đây tiếp tục là một rào cản không nhỏ khi tiến hành hợp nhất, sáp nhập.

Bốn là, khó khăn trong việc tích hợp công nghệ thông tin: Hệ thống ngân hàng lõi là hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro… trong hệ thống ngân hàng. Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện đang sử dụng rất nhiều hệ thống core banking khác nhau, như: T24, I-flex, TCBS… Khi 2 ngân hàng sáp nhập với nhau, ngoài việc kết hợp hệ thống cơ sở hạ tầng, nhân sự…, thì việc tích hợp hệ thống công nghệ là một vấn đề cần lưu tâm. Các ngân hàng đều tốn khoảng thời gian nhất định khi muốn vận hành một hệ thống core banking mới. Do đó, trong khoảng thời gian đầu sáp nhập, hệ thống khách hàng hiện hữu của ngân hàng bị sáp nhập sẽ vẫn được quản lý dưới hệ thống core banking cũ. Việc này chắc chắn sẽ gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quản trị và điều hành ngân hàng do cùng lúc quản lý hai hệ thống khách hàng riêng rẽ.

Năm là, bất ổn về nhân sự: Nguồn nhân lực có chất lượng là tài sản quý giá của ngân hàng và các nhà quản trị công ty. Vì thế, những xáo trộn và những bất ổn trong bản thân đội ngũ nhân sự trước, trong và sau khi sáp nhập sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng.

Ngoài sự xáo trộn về hệ thống nhân sự, sự khác biệt về văn hóa công ty và mâu thuẫn về mục tiêu, tầm nhìn của các lãnh đạo… cũng là những cản trở trong giao dịch sáp nhập và mua lại.

Đề xuất một số giải pháp khắc phục

Để tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, thì M&A là một trong những giải pháp đạt hiệu quả cao nếu biết sử dụng đúng cách. Trên cơ sở nhìn nhận rõ những khó khăn trong quá trình M&A thời gian qua, xin đề xuất một số giải pháp sau:

Thứ nhất, về phía Chính phủ: Có thể nói, tại thời điểm hiện nay, Ngân hàng Nhà nước và cả các ngân hàng đang rất lúng túng trong việc thực hiện giải pháp này do chưa có một hành lang pháp lý rõ ràng. Chính vì thế, Chính phủ và các cơ quan có liên quan cần sớm ban hành những văn bản luật phù hợp, không chồng chéo để đảm bảo an toàn cho các ngân hàng khi tham gia hoạt động mua bán và sáp nhập.

Thứ hai, về phía các NHTM cổ phần: Lãnh đạo ngân hàng cần phải chủ động trong việc sáp nhập. Đầu tiên, họ cần xác định rõ hướng đi của ngân hàng mình có nên tham gia hoạt động M&A hay không? Sau đó, nếu đã xác định rõ, ngân hàng cần chủ động đưa thông tin chính xác, tìm kiếm đối tác có cùng định hướng giống ngân hàng mình.

Thứ ba, về phía Ngân hàng Nhà nước: Phải có bộ số liệu chính xác về các ngân hàng trong hệ thống. Đặc biệt, với chức năng quản lý, Ngân hàng Nhà nước cần cập nhập liên tục các thông số tài chính của các ngân hàng, đồng thời cố gắng xây dựng mô hình định giá thương hiệu ngân hàng. Nếu có thể, Ngân hàng Nhà nước có thể tư vấn, “se duyên” các NHTM cổ phần có định hướng sáp nhập có thể nhanh chóng tiếp cận với nhau.

Tài liệu tham khảo:

1. Chính phủ (2012). Đề án Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011- 2015, ban hành cùng Quyết định 254/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, ngày 1/3/2012.

2. Trịnh Thế Cường (2012). Tái cấu trúc ngân hàng: những vấn đề đặt ra, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 16/2012.

3. Diêm Thùy Dương (2013). M&A ngân hàng tại Việt Nam: Thực trạng và xu hướng, truy cập tại http://www.vietinbankschool.edu.vn/home/edu/vn/news/research/taichinhnganhang/2013/20130128.html

Ths. Nguyễn Thị Hồng Hạnh