Chuyển đổi số của một số doanh nghiệp trên thế giới và đề xuất cho các doanh nghiệp Việt Nam

08:00 | 09/02/2022 Print
Trong thời đại xã hội hiện nay, chúng ta gần như đã không còn xa lạ với cụm từ “chuyển đổi số”(CĐS) nữa. Với thành công của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, CĐS hiện đang là xu hướng tất yếu, là vấn đề sống còn đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp (DN) và người tiêu dùng trên toàn thế giới. Những sự thay đổi to lớn về năng suất lao động, trải nghiệm của người dùng và các mô hình kinh doanh mới đang được hình thành cho thấy vai trò và tác động to lớn trong cuộc sống xã hội hiện nay của CĐS, nó tác động đến mọi ngành nghề, như: công nghiệp, nông nghiệp, thương mại và dịch vụ kinh doanh. Vì vậy, việc học tập kinh nghiệm CĐS thành công của một số DN trên thế giới có thể là bài học hữu ích cho các DN Việt Nam trong bối cảnh hiện nay.

KINH NGHIỆM CĐS CỦA MỘT SỐ DN TRÊN THẾ GIỚI

Công ty Peloton

Peloton là startup được thành lập vào năm 2012, khi hai nhà sáng lập John Foley và Tom Cortese nhận thấy việc ứng dụng công nghệ vào các loại máy tập có thể giúp những người ít thời gian tập luyện với giáo viên mà không cần phải đến lớp.

Chuyển đổi số của một số doanh nghiệp trên thế giới và đề xuất cho các doanh nghiệp Việt Nam
Chuyển đổi số đã trở thành một thực tế bắt buộc các DN Việt Nam phải tham gia để có thể phát triển và tránh tụt hậu

Một tháng sau khi thành lập, Công ty nhanh chóng thu hút được 400.000 USD tiền đầu tư và vào cuối năm, con số này đã lên tới 3,5 triệu USD. Sau khi được đầu tư một số lượng vốn khổng lồ, năm 2013, Peloton bán chiếc xe đạp công nghệ đầu tiên trên Kickstarter với giá 1.500 USD (khoảng 34 triệu đồng) và được sự đón nhận khá nồng nhiệt từ khách hàng. Công ty bắt đầu mở rộng kinh doanh sang một số nước khác, như: Úc, Canada... Năm 2019, họ chính thức trở thành công ty đại chúng thông qua việc IPO, thu về 1,16 tỷ USD (Nguyễn Chuẩn, 2021).

Tuy nhiên, điểm mấu chốt trong chiến lược kinh doanh dài hạn của Công ty này là phần mềm hướng dẫn tập luyện của họ, vốn giúp tiết kiệm thời gian và công sức di chuyển tới những lớp học vốn không dành cho người bận rộn.

Peloton bán cho người tiêu dùng 2 gói thành viên thu phí hàng tháng – đây chính là nguồn thu nhập chủ yếu của họ. Với gói thành viên kỹ thuật số trị giá 12,99 USD/tháng, người dùng sẽ được truy cập vào các lớp học trực tuyến và theo yêu cầu của nhiều môn thể thao, bao gồm: đạp xe, chạy, yoga... (Nguyễn Chuẩn, 2021). Gói này sẽ giúp các thành viên của Peloton học được những động tác chính xác từ các giáo viên chất lượng cao theo mong muốn của họ mà không cần phải bỏ thời gian lái xe tới các trung tâm tập luyện.

Có thể thấy, các ứng dụng hỗ trợ này chính là điểm khác biệt của Peloton đối với những công ty sản xuất xe đạp và máy chạy truyền thống. Nhờ vào việc bán ứng dụng mà họ có được nguồn thu tương đối ổn định từ các khách hàng, bên cạnh việc bán những sản phẩm mà thị trường đã xuất hiện từ nhiều năm nay. Năm 2020, Công ty đã đạt doanh thu lên tới 1,825 tỷ USD, gấp đôi so với năm 2019 nhờ bối cảnh dịch Covid-19 hoành hành hơn 2 năm qua, tập luyện thể dục thể thao trở nên khó khăn hơn rất nhiều; đặc biệt, việc có được sự hướng dẫn của giáo viên là gần như không thể. Doanh thu tăng trưởng của Công ty đã cho thấy chiến lược kinh doanh tương đối hợp lý; đồng thời, họ cũng giảm được khoản lỗ sau thuế từ 195,4 triệu USD năm 2019 xuống chỉ còn 61,7 triệu USD. Tính tới hết tháng 6/2021, Peloton sở hữu 5,9 triệu người sử dụng, trong đó tới 92% vẫn tiếp tục sử dụng ứng dụng của họ 12 tháng sau khi cài đặt; doanh thu của họ đạt 931 triệu USD, vượt dự báo của một số chuyên gia (Nguyễn Chuẩn, 2021).

Với những thành quả trên, mô hình hoạt động kỹ thuật số của Công ty Peloton đã hoạt động rất hiệu quả với 4 thành phần chính (A Iglehart, 2020), cụ thể như sau:

Một là, các con đường đến tương lai kỹ thuật số. Một trong những thành phần quan trọng tạo nên thành công của Peloton trong thời kỳ đại dịch Covid-19 là nền tảng kỹ thuật số của họ chứa tất cả nội dung tập luyện. Nền tảng Peloton cung cấp khả năng truy cập từ xa vào cả các lớp học trực tiếp và hàng nghìn lớp học theo yêu cầu ở các định dạng khác nhau. Với một thư viện đa dạng và được thiết lập như vậy, Peloton đã trở thành một lựa chọn hiển nhiên cho những người tiêu dùng đang tìm kiếm các lựa chọn tập luyện tại nhà. Trong thời gian đại dịch Covid-19 xảy ra, Peloton đã kéo dài thời gian dùng thử miễn phí của họ từ một tháng lên 90 ngày với hy vọng sẽ thu hút được nhiều người sử dụng hơn.

Hai là, tích hợp theo chiều dọc. Peloton kiểm soát toàn bộ trải nghiệm tập luyện của người dùng - từ phần cứng và phần mềm đến nội dung và quá trình thực hiện. Peloton đã hoàn thành 58% đơn đặt hàng đã nhận, giúp đảm bảo rằng họ có khả năng đáp ứng sự gia tăng nhu cầu. Ngoài ra, 85% người dùng Peloton sở hữu một phần cứng Peloton, củng cố sự gắn bó của người tiêu dùng. Tích hợp có chủ đích trên toàn bộ chuỗi cung ứng đã bảo vệ Peloton khỏi sự gián đoạn của đại dịch Covid-19 và cho phép họ tiếp tục đáp ứng kỳ vọng của người tiêu dùng.

Ba là, cộng đồng kỹ thuật số. Peloton cũng được hưởng lợi từ một cộng đồng trực tuyến trung thành và tương tác cao tạo ra các hiệu ứng mạng. Trong thời gian căng thẳng và không chắc chắn, các lớp học của Peloton cung cấp sự hỗ trợ và cách giúp bạn giải tỏa tâm trí. Ngoài ra, nền tảng này còn cho phép người dùng tham gia, cho phép bạn xem ai đang ở trong lớp học và kết nối với bạn bè của mình. Điều này làm cho nó cực kỳ giống với một lớp học trực tiếp và thu hút những người thiếu khía cạnh xã hội của các bài tập trong phòng tập.

Bốn là, dòng doanh thu. Bằng cách sử dụng nền tảng fintech Affirm để đưa ra kế hoạch tài trợ hàng tháng, Peloton đã khiến giá mua ban đầu là 2.000 USD trở nên dễ tiếp cận hơn và tăng phân khúc người tiêu dùng mục tiêu của họ. Đặc biệt trong thời kỳ suy thoái như đại dịch Covid-19, người tiêu dùng sẵn sàng trả một khoản tiền nhỏ hàng tháng cho chiếc xe đạp. Ngoài ra, Peloton được hưởng lợi từ doanh thu định kỳ hàng tháng từ 2 triệu người đăng ký nội dung và gần đây đã giảm phí xuống còn 12,99 USD/tháng. So với các công ty thể dục khác, dòng tiền an toàn này có thể giúp họ có nhiều cơ hội hơn để chống chọi với đại dịch Covid-19.

Công ty Caterpillar

Caterpillar là một tập đoàn của Mỹ chuyên thiết kế, phát triển, sản xuất và tiếp thị máy móc thông qua mạng lưới các đại lý trên khắp thế giới. Đây là nhà sản xuất thiết bị xây dựng và khai thác mỏ, đầu máy, động cơ và tuabin công nghiệp hàng đầu thế giới. Thương hiệu này cũng sản xuất quần áo và ủng bảo hộ lao động (CAT/Caterpillar). Với tài sản hơn 89 tỷ USD, Công ty đang trở thành một trong số những công ty đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Nhà sản xuất máy móc xây dựng lớn nhất thế giới này được lập cách đây 94 năm và hiện nay có tới trên 100.000 nhân viên. Doanh thu trong năm 2018 của Caterpillar là 54,7 tỷ USD với thu nhập ròng là hơn 6 tỷ USD (Caterpillar, 2020).

Theo Ogi Redzic (2019), một trong những thành công của Caterpillar đến từ việc DN này CĐS khá thành công, cụ thể là:

Thứ nhất, Caterpillar xác định, công nghệ rất phức tạp, nhưng chiến lược kỹ thuật số phải rõ ràng và đơn giản. Là một phần trong chiến lược DN của Caterpillar được công bố vào năm 2017, Caterpillar xác định kỹ thuật số là yếu tố thúc đẩy hoạt động kinh doanh rộng lớn hơn, không phải bản thân DN. Đó là một sự thay đổi lớn trong tư duy Công ty Caterpillar. Hình dung được thành công sẽ như thế nào và tạo một chiến lược kỹ thuật số rõ ràng và đơn giản phù hợp với mô hình kinh doanh rộng lớn hơn.

Điều quan trọng không kém là phải nói về các hoạt động kỹ thuật số một cách nhất quán trong toàn DN, do đó, Công ty đã có một mô hình kỹ thuật số đơn giản, với từ ngữ chung, được truyền đạt lại nhiều lần. Sau đó, thay vì xử lý hàng chục, nếu không phải hàng trăm dự án và ứng dụng khác nhau, Công ty đã tập trung vào một vài sáng kiến ​​có thể tạo ra tác động lớn nhất đến chiến lược của Công ty và tạo nền tảng vững chắc để thúc đẩy trải nghiệm chung cho khách hàng của Công ty.

Một lĩnh vực trọng tâm của Caterpillar là phân tích dự đoán. Đối với khách hàng, thời gian ngừng hoạt động ngoài kế hoạch không phải là một lựa chọn, vì vậy Caterpillar đã đầu tư vào phân tích để không chỉ phát hiện lỗi, mà còn dự đoán chúng trước khi chúng xảy ra, giúp khách hàng tiết kiệm cả thời gian và tiền bạc.

Cuối cùng, Caterpillar đưa ra quan điểm, chuyển đổi kỹ thuật số không có nghĩa là phát triển công nghệ mới nhất và tốt nhất mà là áp dụng công nghệ thích hợp cho khách hàng và cho kết quả kinh doanh mong muốn của Caterpillar, bất kể công nghệ đó ở đâu trong đường cong áp dụng.

Thứ hai, điều rất quan trọng là việc khách hàng DN sử dụng công nghệ trong cuộc sống cá nhân của họ. Mặc dù, đôi khi việc cho phép công nghệ phát triển những điểm khó khăn trước tiên trong không gian người tiêu dùng là điều hoàn toàn có thể, nhưng đôi khi cần phải dẫn đầu sự phát triển nếu lợi ích cho khách hàng là rõ ràng. Ví dụ, Caterpillar đã tận dụng viễn thông - giao điểm của viễn thông, giao thông vận tải và khoa học máy tính - từ những năm 1990 và Công ty đang trên đà đạt 1 triệu tài sản được kết nối vào cuối năm 2019. Caterpillar cũng đã ra mắt xe tải khai thác tự động đầu tiên của mình vào năm 1996, vượt xa xu hướng lái xe tự động của người tiêu dùng.

THỰC TRẠNG CĐS TẠI CÁC DN VIỆT NAM

Những kết quả đạt được

Đến nay, CĐS đã trở thành một thực tế bắt buộc các DN Việt Nam phải tham gia để có thể phát triển và tránh tụt hậu. Điều này có thể thấy thông qua thực tế ngày càng có nhiều DN thực hiện CĐS và coi trọng giá trị của của dữ liệu DN.

Theo kết quả khảo sát “Thực trạng CĐS trong DN trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19” do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) thực hiện năm 2020, khảo sát trên 400 DN cho thấy, các DN Việt Nam đã bắt đầu nhận thức và ứng dụng các công nghệ số vào các khâu, như: quản trị nội bộ, mua hàng, logistics, sản xuất, marketing, bán hàng và thanh toán. Khi đại dịch Covid-19 lan rộng, dẫn tới những hạn chế tiếp xúc và việc phải thực hiện các biện pháp giãn cách xã hội đã buộc các DN phải ứng dụng nhiều hơn các công nghệ số trong hoạt động của mình, nhất là trong quản trị nội bộ, thanh toán điện tử, marketing trực tuyến. Trong một thời gian ngắn, tỷ lệ các DN ứng dụng các công nghệ số tăng nhanh so với trước đây, cụ thể như: trong việc quản lý nhân sự từ xa, hội nghị trực tuyến, học trực tuyến, phê duyệt nội bộ…

Trong lĩnh vực quản trị nội bộ, điện toán đám mây là công cụ kỹ thuật được nhiều DN Việt Nam sử dụng nhất, với 60,6%, tăng 19,5% so với thời điểm trước đại dịch Covid-19. Tiếp theo là hệ thống hội nghị trực tuyến, hệ thống quản lý công việc và quy trình với xấp xỉ 30% số DN đã ứng dụng các công cụ này trước khi có đại dịch Covid-19 và xấp xỉ 19% số DN đã bắt đầu sử dụng các công cụ này từ khi có dịch Covid-19.

Đồng thời, khảo sát trên cho thấy, kỳ vọng lớn của đại bộ phận DN Việt Nam đối với quá trình CĐS. Có tới 98% số DN kỳ vọng có sự thay đổi trong hoạt động sản xuất, kinh doanh khi thực hiện CĐS, trong đó lớn nhất là khả năng giúp giảm chi phí (chiếm tỷ lệ hơn 71%), giúp DN hạn chế giấy tờ (61,4%) đưa thêm giá trị gia tăng vào trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ (45,3%).

Có một sự khác biệt rõ ràng giữa thực tế CĐS cũng như sự kỳ vọng về hiệu quả của CĐS giữa các DN có quy mô lớn so với các DN nhỏ và vừa. Trong đó, các DN quy mô lớn chuyển đổi nhanh cũng như tin tưởng hơn đối với CĐS. Hiện nay ở Việt Nam, CĐS đã diễn ra hầu hết các loại hình DN và ở nhiều mức độ khác nhau, rõ nét nhất là trong ngành ngân hàng, hay sự phát triển nhanh chóng của dịch vụ gọi xe công nghệ của nước ngoài, như: Grab hay Uber…

Khó khăn, thách thức

Thứ nhất, trở ngại từ công nghệ. Để các DN thực hiện CĐS thành công cần có kết cấu hạ tầng công nghệ thông tin phù hợp - cả phần cứng và phần mềm. Vì vậy, việc sở hữu kết cấu hạ tầng công nghệ thông tin phù hợp đóng vai trò rất quan trọng trong đáp ứng nhu cầu ngày càng mạnh mẽ của các DN Việt Nam trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Tuy nhiên, hiện nay, các 98% số lượng DN là các DN nhỏ và vừa - là nhóm gặp khó khăn trong việc CĐS nhất. Mặc dù đã có những nhận thức về sự cần thiết của CĐS, tuy nhiên do khả năng sản xuất còn hạn chế, mức độ tự động hóa còn chưa cao, nên hầu như các DN đều gặp nhiều khó khăn trong áp dụng CĐS.

CĐS cần có nguồn nhân lực chất lượng cao để có thể làm chủ công nghệ mới, phục vụ cho việc triển khai CĐS và đó cũng là điều mà các DN nhỏ và vừa gặp khó khăn. Bởi thực tế, chúng ta đang thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, nhất là nhân lực công nghệ thông tin; thị trường khoa học và công nghệ chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển kinh tế số ở nước ta hiện nay. Theo báo cáo Hồ sơ lập trình viên Việt Nam của TopDev, Công ty đã tiến hành khảo sát nhân lực công nghệ thông tin và chỉ ra nhu cầu tuyển dụng năm 2019 tiếp tục tăng 56% (tương đương 62.829 việc làm), năm 2020 sẽ thiếu hụt khoảng 90.000 và năm 2021 khoảng 190.000 nhân lực IT. Tuy nhiên, theo khảo sát, có 35.000 sinh viên tốt nghiệp ngành IT, trong đó chỉ có 30% làm việc được ngay, số còn lại không đáp ứng được yêu cầu thực tế (Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, 2020).

Thứ hai, khó khăn từ vốn đầu tư. Đầu tư cho CĐS là đầu tư để thay đổi, từ nhận thức, chiến lược, nhân lực, kết cấu hạ tầng tới giải pháp công nghệ, vì vậy, đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn. Tuy vậy, việc phải đầu tư lớn về tài chính và nhân lực, trong khi chưa hoàn toàn chắc chắn về hiệu quả, cũng như đối mặt với nguy cơ thất bại, đã tạo rào cản lớn với các DN Việt Nam. Chính vì thiếu vốn, nên nhiều DN cho rằng, CĐS là “cuộc chơi” của các DN lớn. Vì thiếu vốn nên các DN nhỏ và vừa tại Việt Nam thường chọn “điện toán đám mây” là công nghệ để đầu tư nhiều nhất, bởi nó cho phép các DN mở rộng nhanh chóng khi có nhu cầu, mà không phải đầu tư nhiều vốn vào kết cấu hạ tầng công nghệ thông tin.

Các DN lớn tuy không chịu nhiều áp lực về tài chính cho hoạt động CĐS, tuy nhiên, cuộc đua CĐS giữa các DN lớn theo kiểu “mạnh ai nấy làm” sẽ gây ra sự lãng phí lớn.

Thứ ba, thách thức từ nhận thức của DN. CĐS sẽ tác động tới toàn bộ tổ chức và hoạt động của DN, gây nên nhiều áp lực cho các nhà quản trị ngay từ vấn đề nhận thức tầm quan trọng của CĐS đối với sự phát triển DN, nguồn tài chính đến tạo sự đồng thuận và huy động sự tham gia của đông đảo người lao động tại DN, về tính hiệu quả của CĐS... CĐS phải bắt đầu từ sự thay đổi tư duy người lãnh đạo, từ chiến lược, tư duy truyền thống sang chiến lược, tư duy kinh doanh công nghệ số hiệu quả.

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI CÁC DN VIỆT NAM TRONG CĐS HIỆN NAY

Từ thực trạng CĐS của các DN Việt Nam hiện nay và bài học rút ra từ 2 trường hợp DN trên thế giới thực hiện CĐS, nhóm tác giả đề xuất một số khuyến nghị sau đối với các DN Việt Nam trong quá trình CĐS trong thời gian tới:

Một là, hoạch định chiến lược kinh doanh trước khi CĐS. Theo đó, DN cần xác định và tích hợp chiến lược CĐS vào chiến lược phát triển chung của DN, đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế và khả năng chuyển đổi của mình.

Hai là, quản lý dữ liệu khi CĐS. Một trong những lý do chính của việc CĐS là để loại bỏ những “điểm đen” trong quy trình hoạt động của DN. Đó là những quy trình thừa gây lãng phí, làm hệ thống trở nên cồng kềnh. Nhưng vấn đề đặt ra là làm thế nào để xác định “điểm đen”. Vì vậy, phân tích và tích hợp dữ liệu là cách giải quyết tốt nhất. Khi đó DN dễ dàng tìm ra những quy trình không hiệu quả để loại bỏ và tăng năng suất cho toàn bộ hệ thống. Hơn nữa, quản lý dữ liệu còn là nhiệm vụ quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược CĐS; giúp DN lựa chọn những giải pháp đơn giản cho mọi vấn đề.

Ba là, đề cao vai trò của từng cá nhân trong CĐS và cấu trúc từng nhóm làm việc. Thực chất CĐS không phải là về các công cụ mà là về con người. Vì thế cấu trúc nhóm là yếu tố quyết định kết quả đạt được có đáp ứng theo các yêu cầu trong chiến lược CĐS.

Cấu trúc nhóm sẽ phụ thuộc vào quy mô dự án, tốt nhất là bao gồm: Nhóm các nhà lãnh đạo: đòi hỏi phải có người lãnh đạo nhạy bén, như một người cầm đuốc để dẫn dắt DN đi đến mục tiêu đã đề ra; Nhóm nhân viên hỗ trợ kinh doanh: là những người thực hành các công nghệ và các lĩnh vực khác nhau trong DN, chẳng hạn như: quản lý sản phẩm, quản lý khách hàng…; Lập trình viên: những người có trình độ và kỹ năng trong việc phát triển, thiết kế hệ thống công nghệ thông tin để cung cấp các tính năng ưu việt cho việc vận hành và quản lý DN.

Bốn là, thay đổi văn hóa và giao tiếp trong DN. Quá trình chuyển đổi sẽ tạo ra những sự thay đổi cực kỳ lớn đối với khách hàng và nhân viên của DN. Thông thường, họ sẽ có những kháng cự nhất định đối với những thay đổi này; đó là nguyên nhân khiến cho việc CĐS trở nên khó khăn hơn. Do đó, chiến lược CĐS cần phải bao hàm yếu tố văn hóa và giao tiếp trong DN.

Theo đó, DN cần chuẩn bị cho nhân viên trước những thay đổi, bằng cách giao tiếp hiệu quả sẽ khiến mọi thứ dễ dàng hơn. Ví dụ như: Nói chuyện, trao đổi với nhân viên về chiến lược CĐS và lợi ích mà nó mang đến cho tất cả các bên liên quan (DN, nhân viên, gia đình, xã hội…); Tiến hành đào tạo nhân sự để đảm bảo họ sẵn sàng trước những thay đổi.

Năm là, đo lường kết quả CĐS của DN. Kết quả của quá trình CĐS chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi chiến lược mà DN đưa ra. Vì thế, đo lường kết quả CĐS là yếu tố không thể thiếu trong chiến lược CĐS của bất kỳ DN nào.

Kết quả sẽ khác nhau tùy theo thực tiễn và công nghệ mà DN lựa chọn. Lập kế hoạch chiến lược dài hạn là điều nên làm để mở rộng quy mô CĐS cũng như đáp ứng các mục tiêu mới của DN. Các nhóm phải linh hoạt trong việc xem xét kết quả và điều chỉnh nếu cần thiết. Chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) sẽ giúp DN xác định xem các yêu cầu có được đáp ứng hay không, nếu có thì ở mức độ nào. Bằng cách xây dựng chiến lược CĐS hiệu quả, DN sẽ nhận diện được con đường ngắn nhất để CĐS thành công./.

Tài liệu tham khảo

1. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) (2021). Kết quả khảo sát “Thực trạng chuyển đổi số trong doanh nghiệp trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19”

2. Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (2020). Phát triển kinh tế số ở Việt Nam: Thuận lợi, khó khăn trong quá trình thúc đẩy chuyển đổi kinh tế số tại Việt Nam, truy cập từ http://www.ssc.gov.vn/ubck/faces/oracle/webcenter/portalapp/pages/en/magazinedetail.jspx

3. Nguyễn Chuẩn (2021). Pelotons “hụt hơi”…, truy cập từ https://diendandoanhnghiep.vn/pelotons-hut-hoi-212965.html

4. A Iglehart (2020). Peloton: Riding Quarantine into a Demand Boom, retrieved from https://digital.hbs.edu/platform-digit/submission/peloton-riding-quarantine-into-a-demand-boom/

5. Caterpillar (2020). Caterpillar Reports Fourth-Quarter and Full-Year 2019 Results, retrieved from https://www.caterpillar.com/en/news/corporate-press-releases/h/4q19-caterpillar-financials.html

6. Ogi Redzic (2019). Caterpillar: 3 lessons from an iconic brand about digital competition, retrieved from https://www.cnbc.com/2019/11/22/caterpillar-3-ideas-from-an-iconic-brand-keeping-up-in-digital-era.html

TS. Nguyễn Vân Hà, Phạm Minh Hiếu,

Nguyễn Bá Hiệp, Trịnh Hoàng Long, Đặng Ngọc Toàn

Học viện Ngân hàng

(Bài đăng trên Tạp chí Kinh tế và Dự báo số 2, năm 2022)

© Kinh tế và Dự báo - Bộ Kế hoạch và Đầu tư