Nguyễn Thanh Hoàng

Trường Đại học Văn Lang

Đào Lê Kiều Oanh

Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Bài viết được thực hiện nhằm đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết thương hiệu của các trường đại học, đặc biệt trong vai trò trung gian của vốn tâm lý tích cực. Dựa trên 450 bảng khảo sát được thu về và mô hình cấu trúc, kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến Cam kết thương hiệu, cũng như tác động thông qua Vốn tâm lý tích cực của nhân viên. Phát hiện này cung cấp bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ các nhà quản lý các trường đại học lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhằm gia tăng cam kết thương hiệu của nhân viên.

Từ khóa: lãnh đạo chuyển đổi, cam kết thương hiệu, vốn tâm lý tích cực, trường đại học

Summary

The paper aims to assess the impact of transformational leadership on university brand commitment, especially in the mediating role of positive psychological capital. Based on 450 collected surveys and structural models, the research results confirm that transformational leadership style directly impacts brand commitment, as well as an impact through employees' positive psychological capital. This finding provides empirical evidence to support university managers in choosing appropriate leadership styles to increase employees' brand commitment.

Keywords: transformational leadership, brand commitment, positive psychological capital, university

GIỚI THIỆU

Cam kết của nhân viên đối với thương hiệu tổ chức đã trở thành một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản lý, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động không ngừng thay đổi và sự cạnh tranh thương hiệu ngày càng gia tăng. Cam kết thương hiệu đóng vai trò cốt lõi trong việc duy trì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, đảm bảo họ thể hiện những hành vi phù hợp với giá trị thương hiệu và duy trì hình ảnh tích cực của tổ chức (Roncesvalles và Gaerlan, 2021). Tuy nhiên, mức độ cam kết này có thể thay đổi tùy thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó phong cách lãnh đạo đóng vai trò đặc biệt quan trọng (Harter và cộng sự, 2002).

Lãnh đạo chuyển đổi đã được chứng minh là một trong những phong cách lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên (Bass và Avolio, 1994). Với khả năng truyền cảm hứng, tạo động lực và phát triển năng lực cá nhân, lãnh đạo chuyển đổi không chỉ giúp định hướng tầm nhìn cho tổ chức mà còn thúc đẩy nhân viên tham gia sâu hơn vào các hoạt động của tổ chức, gắn kết chặt chẽ hơn với tổ chức, nói cách khác là gia tăng cam kết thương hiệu của nhân viên.

Bên cạnh đó, cam kết thương hiệu còn được chứng minh chịu ảnh hưởng bởi yếu tố Đặc điểm thuộc về cá nhân nhân viên, trong đó có vốn tâm lý tích cực với vai trò là biến trung gian giữa lãnh đạo và cam kết thương hiệu (Rego và cộng sự, 2016; Song và cộng sự, 2022). Theo Luthans và Avolio (2003), vốn tâm lý tích cực bao gồm các yếu tố: hy vọng, lạc quan, kiên trì và sự tự tin, giúp nhân viên duy trì thái độ tích cực và khả năng vượt qua thử thách. Khi nhân viên có mức độ vốn tâm lý tích cực cao, thường có xu hướng gắn kết chặt chẽ hơn với thương hiệu của tổ chức. Do đó, nghiên cứu về vai trò trung gian của vốn tâm lý tích cực trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và cam kết thương hiệu của nhân viên là cần thiết để hiểu rõ hơn về cơ chế tác động này.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Cam kết thương hiệu

Cam kết thương hiệu là sự gắn bó tâm lý của nhân viên với thương hiệu tổ chức. Theo Burmann và Zeplin (2005), cam kết thương hiệu là mức độ gắn bó về mặt tâm lý của nhân viên với thương hiệu, điều này ảnh hưởng đến ý chí của họ trong việc nỗ lực thêm để đạt được các mục tiêu của thương hiệu. Cam kết thương hiệu không chỉ liên quan đến lòng trung thành của nhân viên, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng họ truyền tải hình ảnh thương hiệu một cách tích cực và nhất quán. Nhân viên gắn bó với thương hiệu luôn xem mình là một phần của tổ chức và nỗ lực để đạt mục tiêu chung (Kimpakorn và Tocquer, 2010; Othman và cộng sự, 2013). Nhân viên có cam kết thương hiệu cao thường hài lòng hơn với công việc và có xu hướng gắn bó lâu dài (King và Grace, 2010), có hành vi phù hợp với thương hiệu, giúp duy trì hình ảnh thương hiệu tích cực trong mắt khách hàng, đồng thời, giúp tổ chức duy trì nguồn nhân lực ổn định và giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo (Awan và cộng sự, 2018).

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết thương hiệu

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một khái niệm phản ánh phong cách lãnh đạo nhấn mạnh vào việc truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên để họ đạt được hiệu suất làm việc cao hơn mong đợi (Ibrahim và cộng sự, 2014; Anderson, 2017; Aferi và cộng sự, 2023). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có những đặc điểm nổi bật, như: hành vi lý tưởng, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Trong môi trường đại học, với đội ngũ là giảng viên và nhân viên chuyên trách có trình độ cao, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng trong việc nâng cao cam kết thương hiệu của nhân viên đối với tổ chức. Thông qua đặc điểm của lãnh đạo chuyển đổi, nhân viên được xác định rõ định hướng, được quan tâm và phát triển năng lực, từ đó, gắn kết với thương hiệu của tổ chức.

Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết thương hiệu được xây dựng trên theo lý thuyết đường dẫn - mục tiêu. Lý thuyết này tập trung vào vai trò của người lãnh đạo trong việc hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức bằng cách làm rõ con đường dẫn đến mục tiêu và loại bỏ các trở ngại trên con đường đó. Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến cam kết thương hiệu của nhân viên, thể hiện qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm (Acar, 2012). Phong cách lãnh đạo này giúp tăng cường sự gắn kết và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức bằng cách truyền cảm hứng và thúc đẩy môi trường làm việc tích cực (Bycio và cộng sự, 1995). Các nghiên cứu khác trong nhiều ngành nghề khác nhau cũng xác nhận mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và cam kết thương hiệu (Aferi và cộng sự, 2023; Puspa và cộng sự, 2019; Kimeto và K’aol, 2018). Những phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi trong việc xây dựng một đội ngũ nhân viên trung thành và cam kết với thương hiệu.

Vốn tâm lý tích cực và vai trò trung gian của tác động của vốn tâm lý tích cực

Vốn tâm lý tích cực đại diện cho bản chất tâm lý tích cực của sự phát triển cá nhân (Avey và cộng sự, 2009). Vốn tâm lý tích cực được xác định là một trạng thái phát triển tâm lý tích cực của cá nhân, được đặc trưng bởi bốn thành phần cốt lõi: (i) Tự tin – niềm tin vào năng lực cá nhân trong việc đạt được mục tiêu; (ii) Lạc quan – xu hướng duy trì đánh giá tích cực về thành công hiện tại và tương lai; (iii) Hy vọng – khả năng đặt mục tiêu rõ ràng và kiên trì theo đuổi chúng, đồng thời sẵn sàng điều chỉnh chiến lược khi cần thiết; và (iv) Kiên cường – khả năng thích nghi với nghịch cảnh, duy trì động lực và tiếp tục phấn đấu để đạt được kết quả mong muốn (Luthans và cộng sự, 2007). Bốn yếu tố này tương tác với nhau, tạo nên một cấu trúc toàn diện giúp tăng cường động lực, hiệu suất làm việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Vai trò trung gian của vốn tâm lý trong tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết thương hiệu của nhân viên được xây dựng dựa trên lý thuyết nhận thức và lý thuyết bảo toàn tài nguyên. Trong đó, lý thuyết nhận thức nhấn mạnh đến môi trường bên ngoài, bên cạnh những đặc điểm thuộc về cá nhân, sẽ tác động đến hành vi con người. Lý thuyết bảo toàn tài nguyên cho thấy con người có một tập hợp các tài nguyên cá nhân như năng lượng, thời gian, tiền bạc, kiến thức, kỹ năng, mối quan hệ xã hội và sự hỗ trợ tinh thần. Những tài nguyên này có giá trị quan trọng và cần được bảo toàn cũng như tăng cường để đáp ứng các nhu cầu và đối phó với áp lực trong cuộc sống. Sự gia tăng và bảo vệ tài nguyên giúp con người thích ứng tốt hơn và có trạng thái tinh thần tích cực hơn. Xét dưới góc độ của cá nhân, nhân viên với mức độ vốn tâm lý tích cực cao thường đạt hiệu suất làm việc tốt hơn. Hy vọng, lạc quan, kiên cường và tự tin giúp họ đặt ra các mục tiêu cao và kiên trì theo đuổi chúng, thậm chí trong những tình huống khó khăn. Họ cũng có khả năng tìm ra nhiều giải pháp sáng tạo để giải quyết các vấn đề trong công việc (Luthans và cộng sự, 2007). Họ cũng thường cảm thấy được đánh giá và tôn trọng trong môi trường làm việc, điều này giúp tăng cường sự gắn kết và cam kết lâu dài với tổ chức.

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Lý thuyết đường dẫn – mục tiêu cho thấy vai trò của lãnh đạo trong việc định hình, dẫn dắt và tác động quan trọng đến hành vi của nhân viên cũng như cam kết thương hiệu của nhân viên. Dưới sự lãnh đạo của cấp trên theo đuổi phong cách chuyển đổi, nhân viên không chỉ được tăng động lực làm việc, mà còn gắn kết thương hiệu với tổ chức (Song và cộng sự, 2022; Aferi và cộng sự, 2023). Từ lý thuyết và các nghiên cứu thực nghiệm đã trình bày, bài viết kỳ vọng tồn tại tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết thương hiệu của nhân viên. Giả thuyết được đưa ra như sau:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến Cam kết thương hiệu của nhân viên.

Lý thuyết đường dẫn – mục tiêu cũng là cơ sở quan trọng xác định tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến vốn tâm lý tích cực của nhân viên. Đồng thời, lý thuyết nhận thức và lý thuyết bảo toàn cho thấy, vốn tâm lý tích cực của nhân viên cũng ảnh hưởng đến cam kết thương hiệu của nhân viên. Vai trò trung gian của vốn tâm lý nhân viên giữa lãnh đạo và hành vi của nhân viên cũng được chứng minh trong các nghiên cứu của Shah và cộng sự (2023), Rego và cộng sự (2016), Gupta và Singh (2014). Do đó, giả thuyết nghiên cứu đặt ra là tồn tại vai trò trung gian của vốn tâm lý tích cực trong tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết thương hiệu. Giả thuyết cụ thể cho mỗi thành phần của vốn tâm lý tích cực như sau:

H2: Tồn tại vai trò trung gian của Hy vọng trong tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết thương hiệu của nhân viên.

H3: Lạc quan có vai trò trung gian của Lạc quan trong tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết thương hiệu của nhân viên.

H4: Tồn tại vai trò trung gian của Kiên cường trong tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết thương hiệu của nhân viên.

H5: Kiên cường có vai trò trung gian trong tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết thương hiệu của nhân viên.

Dựa trên giả thuyết nghiên cứu, bài viết đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Dữ liệu nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung thu thập dữ liệu từ nhân viên, giảng viên của các trường đại học tại TP. Hồ Chí Minh theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện. Số phiếu gửi về các trường là 800 phiếu, thu về 521 phiếu trả lời, trong đó có 450 phiếu hợp lệ. Dữ liệu nghiên cứu đảm bảo tính đa dạng về giới tính (46% nữ, 54% nam), độ tuổi (25% từ 22 tuổi – 35 tuổi, 45% từ trên 35 tuổi – 55 tuổi và còn là trên 55 tuổi), thu nhập (20% dưới 10 triệu đồng, 55% từ trên 10 triệu đồng đến 35 triệu đồng, còn lại là trên 35 triệu đồng). Dữ liệu được mã hóa và đưa vào phần mềm SPSS để phân tích. Khảo sát được thực hiện năm 2024 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kết quả kiểm định thang đo

Kết quả kiểm định thang đo (Bảng 1) của từng nhân tố cho thấy, tất cả các thang đo đạt độ tin cậy khi có hệ số Cronbach’s Alpha tổng đều nằm trong khoảng từ 0.8 đến 0.9. Ngoài ra, không có biến quan sát nào bị loại bỏ khi hệ số tương quan biến - tổng đều > 0.5. Cùng với đó, Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy, rút trích ra được 6 biến theo đúng thang đo thiết kế. Giá trị kiểm định KMO cho giá trị 0.811 > 0.5 với giá trị Sig của kiểm định Bartlett. Đồng thời, giá trị tổng phương sai trích bằng 70.318% và giá trị hệ số Eigenvalues của các nhân tố được rút trích đều > 1. Ngoài ra, các biến đều có hệ số tải nhân tố > 0.5 trong Pattern Matrix. Các kết quả này cho thấy dữ liệu phù hợp để thực hiện phân tích nhân tố khẳng định CFA.

Bảng 1: Bảng tổng hợp kết quả Cronbach’s Alpha (Cα) và phân tích EFA

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả nghiên cứu trên phần mềm SPSS

Kết quả phân tích CFA

Các chỉ tiêu đánh giá dộ phù hợp của mô hình CFA lần lượt như sau: Chi-square/df = 2.869 <5; GFI = 0.902 > 0.9; CFI = 0.903 > 0.9, TLI = 0.910 >0.9, RMSEA = 0.043. Các thang đo trong mô hình đều đạt tính đơn hướng, hội tụ, có độ tin cậy và giá trị phân biệt (Bảng 2).

Bảng 2: Phân tích giá trị CR, AVE của các biến trong phân tích CFA

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc (Hình 2) cho thấy, mô hình SEM đạt độ phù hợp cao với dữ liệu thực tế (Chi-square/df = 2.768, GFI = 0.900, TLI = 0.906, CFI = 0.921, RMSEA = 0.043), cho phép đưa ra kết luận đáng tin cậy về mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu.

Hình 2: Mô hình cấu trúc SEM chuẩn hóa

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Bảng 3: Hệ số hồi quy các nhân tố trong mô hình SEM

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Kết quả phân tích (Bảng 3) cho thấy, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp đến cam kết thương hiệu với hệ số chuẩn hóa là 0.062 tại mức ý nghĩa 5%. Điều này nhấn mạnh vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với sự gắn kết thương hiệu của nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên bằng cách chia sẻ tầm nhìn mạnh mẽ về thương hiệu của tổ chức (Bass và Riggio, 2006). Khi nhân viên cảm thấy được truyền động lực, họ sẽ gắn kết nhiều hơn với thương hiệu và sẵn sàng hành động theo định hướng chiến lược của tổ chức (Kimpakorn và Tocquer, 2010). Lãnh đạo chuyển đổi giúp xây dựng nhận diện thương hiệu nội bộ bằng cách định hướng nhân viên hiểu rõ về sứ mệnh, giá trị và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Khi nhân viên hiểu rõ thương hiệu mà họ đại diện, họ sẽ cảm thấy tự hào và có trách nhiệm hơn trong việc bảo vệ, duy trì và phát triển thương hiệu đó (King và Grace, 2010). Điều này đặc biệt quan trọng trong các tổ chức dịch vụ và giáo dục, nơi nhân viên là đại diện trực tiếp của thương hiệu trước khách hàng và đối tác. Đồng thời, lãnh đạo chuyển đổi không chỉ cung cấp định hướng, mà còn tạo dựng niềm tin vào tổ chức thông qua sự hỗ trợ cá nhân và phát triển năng lực nhân viên (Avolio và Gardner, 2005). Khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và phát triển, họ sẽ có xu hướng cam kết lâu dài với tổ chức (Meyer và Allen, 1997). Điều này làm giảm ý định rời bỏ công ty, đồng thời tăng cường sự cống hiến và lòng trung thành với thương hiệu.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động đáng kể đến các thành phần của vốn tâm lý tích cực, bao gồm: tự tin, lạc quan, hy vọng và kiên cường. Phát hiện này được củng cố bởi các công trình trước đó của Njaramba (2024) và Karimi và cộng sự (2023). Cụ thể, hệ số chuẩn hóa của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Lạc quan là 0.701, đến Tự tin là 0.623, đến Hy vọng là 0.516 và đến Kiên cường là 0.481. Tất cả các tác động này đều có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa > 0.001. Kết quả này cho thấy, một nhà lãnh đạo có phong cách chuyển đổi không chỉ truyền cảm hứng mà còn giúp nhân viên xây dựng niềm tin vào năng lực cá nhân. Khi nhân viên cảm thấy tin tưởng vào bản thân và khả năng của mình, họ sẽ sẵn sàng chấp nhận thử thách và cố gắng đạt được mục tiêu cao hơn. Một môi trường làm việc khuyến khích sự phát triển cá nhân sẽ giúp nhân viên cảm thấy có giá trị hơn và phát huy hết tiềm năng của họ. Hy vọng và Kiên cường cũng chịu tác động tích cực từ Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, lần lượt có hệ số tác động là 0.516 và 0.481. Kết quả này củng cố quan điểm rằng, một nhà lãnh đạo có phong cách chuyển đổi không chỉ truyền cảm hứng mà còn giúp nhân viên duy trì động lực và sự bền bỉ ngay cả khi đối mặt với khó khăn. Lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo ra niềm tin để nhân viên tiếp tục theo đuổi mục tiêu, ngay cả khi môi trường làm việc có nhiều thách thức. Việc đặt ra một tầm nhìn rõ ràng, hỗ trợ nhân viên bằng những phản hồi tích cực và tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo sẽ giúp nhân viên cảm thấy có định hướng rõ ràng hơn, từ đó nâng cao mức độ kiên trì theo đuổi các mục tiêu đã đề ra.

Ngoài ra, kết quả hồi quy cho thấy, Cam kết thương hiệu chịu ảnh hưởng mạnh nhất từ Lạc quan, với hệ số chuẩn hóa đạt 0.774 và mức ý nghĩa < 0.001. Điều này chứng minh rằng, khi nhân viên duy trì niềm tin tích cực vào tổ chức, họ sẽ có mức độ cam kết cao hơn với thương hiệu. Điều này phù hợp với kết quả nghiên cứu của một số tác giả trước đây về vốn tâm lý tích cực ảnh hưởng tích cực đến cam kết của tổ chức (Luthans, Avolio và cộng sự, 2007; Luthans và cộng sự, 2008; Avey và cộng sự, 2011). Nhân viên lạc quan thường tin rằng tổ chức sẽ mang lại những cơ hội phát triển tốt, từ đó họ sẽ sẵn sàng đóng góp nhiều hơn vào sự phát triển thương hiệu của tổ chức. Tác động của hy vọng đến cam kết thương hiệu cũng có ý nghĩa đáng kể với hệ số 0.187. Kết quả này chỉ ra rằng, nhân viên có xu hướng cam kết với tổ chức cao hơn khi họ có một tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu cá nhân và tổ chức. Điều này phù hợp với nghiên cứu của Awan và các cộng sự vào năm 2018, cho rằng nhân viên có mức độ hy vọng cao thường có xu hướng gắn bó với tổ chức và nỗ lực hết mình để đóng góp vào sự phát triển thương hiệu. Tự tin và Kiên cường có mức độ tác động đến Cam kết thương hiệu thấp hơn, lần lượt là 0.058 và 0.011, trong đó tác động của Kiên cường không có ý nghĩa thống kê cao. Điều này có thể phản ánh rằng, mặc dù sự tự tin và khả năng kiên cường giúp nhân viên đối mặt với thách thức, nhưng chúng không phải là yếu tố quyết định mức độ cam kết của họ với thương hiệu tổ chức.

Ngoài ra, phân tích tác động gián tiếp (Bảng 3) còn cho thấy tồn tại vai trò trung gian của Vốn tâm lý tích cực trong tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết thương hiệu của nhân viên. Kết quả hồi quy cho thấy, Lạc quan đóng vai trò trung gian mạnh mẽ nhất giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Cam kết thương hiệu, với hệ số chuẩn hóa 0.543 và mức ý nghĩa p < 0.001. Điều này cho thấy, khi lãnh đạo truyền cảm hứng và định hướng rõ ràng, nhân viên sẽ phát triển tư duy lạc quan, từ đó thúc đẩy cam kết của họ với thương hiệu tổ chức. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Rego và cộng sự (2016), nhấn mạnh rằng những nhân viên có niềm tin tích cực vào tương lai của tổ chức có xu hướng gắn bó và thể hiện hành vi thương hiệu tích cực hơn. Hy vọng cũng có tác động gián tiếp đáng kể với hệ số chuẩn hóa 0.097 (p < 0.001). Khi nhân viên tin vào triển vọng phát triển của tổ chức và có mục tiêu cá nhân phù hợp với định hướng chung, họ sẽ có xu hướng cam kết mạnh mẽ hơn với thương hiệu.

Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Cam kết thương hiệu thông qua tự tin có hệ số chuẩn hóa 0.036 (p < 0.001). Điều này cho thấy rằng, khi nhân viên cảm thấy tự tin vào năng lực của mình, họ có thể cam kết với thương hiệu ở mức độ nhất định. Kiên cường có tác động gián tiếp yếu nhất đến cam kết thương hiệu, với hệ số chuẩn hóa 0.005 (p < 0.001). Dù kiên cường giúp nhân viên vượt qua thách thức trong công việc, nhưng nó không phải là yếu tố quan trọng trong việc quyết định cam kết với thương hiệu.

Bảng 3: Kết quả phân tích tác động gián tiếp

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết quả nghiên cứu cho thấy, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến Cam kết thương hiệu, cũng như tác động thông qua Vốn tâm lý tích cực của nhân viên, đặc biệt là Lạc quan và Tự tin. Nói cách khác, cả 5 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận. Kết quả này củng cố cho Lý thuyết đường dẫn – mục tiêu, Lý thuyết bảo toàn trong việc xem xét hành vi của mỗi nhân viên trong môi trường tổ chức và đặc điểm cá nhân.

Các phát hiện từ nghiên cứu này mang lại những hàm ý quan trọng cho các tổ chức. Để nâng cao cam kết thương hiệu của nhân viên, các tổ chức cần tập trung vào việc phát triển vốn tâm lý tích cực, đặc biệt là thúc đẩy tư duy lạc quan và sự kiên trì của nhân viên. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự phát triển cá nhân, cung cấp cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, cũng như tạo ra các chương trình hỗ trợ tâm lý cho nhân viên. Ngoài ra, các tổ chức cần hiểu rằng việc xây dựng cam kết thương hiệu không thể chỉ dựa vào phong cách lãnh đạo, mà cần kết hợp với chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả, chú trọng đến sự gắn kết của nhân viên với thương hiệu và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ và giáo dục, nơi thương hiệu không chỉ được xây dựng từ sản phẩm mà còn từ chính đội ngũ nhân viên. Cuối cùng, nghiên cứu này nhấn mạnh vai trò quan trọng của các chương trình đào tạo lãnh đạo trong việc phát triển vốn tâm lý tích cực của nhân viên. Nhà lãnh đạo cần không chỉ tập trung vào việc định hướng chiến lược mà còn phải đóng vai trò là người truyền cảm hứng, hỗ trợ và phát triển nhân viên một cách toàn diện, giúp họ có động lực để gắn bó lâu dài với tổ chức và đóng góp vào sự phát triển thương hiệu một cách bền vững./.

Tài liệu tham khảo

1. Acar, A. Z. (2012), Organizational culture, leadership styles and organizational commitment in Turkish logistics industry, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 58, 217-226.

2. Aferi, A., Amali, H., and Lukito, H. (2023), The effect of transformational leadership style on organizational commitment, employee engagement, and employee performance pt. Pln (persero) up3 bukittinggi, Journal Of Business Studies And Mangement Review, 6(2), 135-142.

3. Anderson, M. (2017), Transformational leadership in education: A review of existing literature, International Social Science Review, 93(1), 1-13.

4. Avey, J. B., Luthans, F., and Jensen, S. M. (2009), Psychological capital: A positive resource for combating employee stress and turnover, Human resource management, 48(5), 677-693.

5. Awan, M. A., Mumtaz, T., Li, X., Wang, H. (2018), The impact of employee brand commitment on employee based brand equity: A case of banking sector, Cogent Business Management, 5(1), 1-18

6. Burmann, C., and Zeplin, S. (2005), Building brand commitment: A behavioural approach to internal brand management, Journal of brand management, 12, 279-300.

7. Bass, B. M., and Avolio, B. J. (1994), Transformational leadership and organizational culture, The International journal of public administration, (3-4), 541-554.

8. Bass, B. M., and Riggio, R. E. (2006), Transformational leadership, Psychology Press.

9. Bycio, P., Hackett, R. D., and Allen, J. S. (1995), Further assessments of Bass's (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership, Journal of applied psychology, 80(4), 468.

10. Gupta, V., and Singh, S. (2014), Psychological capital as a mediator of the relationship between leadership and creative performance behaviors: Empirical evidence from the Indian RandD sector, The International Journal of Human Resource Management, (10), 1373-1394.

11. Harter, J. K., Schmidt, F. L., and Hayes, T. L. (2002), Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis, Journal of applied psychology, (2), 268.

12. Ibrahim, M. S., Ghavifekr, S., Ling, S., Siraj, S., and Azeez, M. I. K. (2014), Can transformational leadership influence on teachers’ commitment towards organization, teaching profession, and students learning? A quantitative analysis, Asia Pacific Education Review, 15, 177-190.

13. Karimi, S., Ahmadi Malek, F., Yaghoubi Farani, A., and Liobikienė, G. (2023), The role of transformational leadership in developing innovative work behaviors: The mediating role of employees’ psychological capital, Sustainability, (2), 1267.

14. Kimpakorn, N., and Tocquer, G. (2010), Service brand equity and employee brand commitment, Journal of Services Marketing, (5), 378-388.

15. Kimeto, A. C., and K’Aol, G. (2018), Transformational leadership style and its influence on organizational commitment in commercial banks in Kenya, European Journal of Business and Strategic Management, 3(2), 15-43

16. King, C., and Grace, D. (2010). Building and measuring employee‐based brand equity, European Journal of marketing, 44(7/8), 938-971.

17. Lorenz, T., Beer, C., Pütz, J., and Heinitz, K. (2016), Measuring psychological capital: Construction and validation of the compound PsyCap scale (CPC-12), PloS one, 11(4), e0152892

18. Luthans, F., Youssef, C. M., and Avolio, B. J. (2007), Psychological capital: Investing and developing positive organizational behavior, Positive organizational behavior, 1(2), 9-24.

19. Njaramba, F. (2024), Transformational leadership in a crisis: Dimensional analysis with psychological capital, Heliyon, (16).

20. Othman, J., Mohammed, K. A., and D'Silva, J. L. (2013), Does a transformational and transactional leadership style predict organizational commitment among public university lecturers in Nigeria?, Asian Social Science, 9(1), 165.

21. Puspa, T., Murtiningsih, R. S., Cirealkita, A., Amani, A. D., Lestari, G. D. F., and Widyanti, T. (2019), The influence of transformational leadership style on job satisfaction and organizational commitment, Telaah Bisnis, 18(2).

22. Rego, P., Lopes, M. P., and Nascimento, J. L. (2016), Authentic leadership and organizational commitment: The mediating role of positive psychological capital, Journal of Industrial Engineering and Management (JIEM), (1), 129-151.

23. Roncesvalles, M. C. T., and Gaerlan, A. A. (2021)., The Role of Authentic Leadership and Teachers' Organizational Commitment on Organizational Citizenship Behavior in Higher Education, International Journal of Educational Leadership and Management, (2), 92-

24. Song, X., Khosa, M., Ahmed, Z., Faqera, A. F. O., Nguyen, N. T., Rehman, S. U., and He, Y. (2022), Linking transformational and despotic leadership to employee engagement: Unfolding the role of psychological distress as a mediator, Sustainability, (14).

25. Shah, T. A., Parray, Z. A., and ul Islam, S. (2023), The empirical relationship between transformational leadership and job attitudes: mediating role of psychological capital–a study of healthcare in India, International Journal of Public Leadership, (1), 45-63.

26. Raziq, M. M., Borini, F. M., Malik, O. F., Ahmad, M., and Shabaz, M. (2018), Leadership styles, goal clarity, and project success: Evidence from project-based organizations in Pakistan, Leadership and Organization Development Journal, 39(2), 309-323.