TS. Đoàn Văn Tình - Học viện Hành chính và Quản trị công

Email: doantinh.edu@gmail.com

TS. Nguyễn Danh Nam - Trường Đại học Thành Đông

Email: namnd@thanhdong.edu.vn

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm mục đích đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc của đội ngũ giảng viên tại các trường đại học ngoài công lập. Thông qua 289 mẫu khảo sát và các phân tích định lượng trên phần mềm SPSS26, kết quả cho thấy, Phong cách lãnh đạo; Lương thưởng và phúc lợi; Điều kiện làm việc; Công nhận và khen thưởng; Đào tạo và thăng tiến; Bản chất công việc; Quan hệ đồng nghiệp; Văn hoá doanh nghiệp là các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ giảng viên, ngược lại, Áp lực công việc làm suy giảm động lực làm việc. Đây là cơ sở đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc của đội ngũ giảng viên tại các trường đại học ngoài công lập trong bối cảnh giáo dục cạnh tranh hiện nay.

Từ khóa: Động lực làm việc; Đội ngũ giảng viên; Đại học ngoài công lập

Summary: The study aims to propose several solutions to enhance the work motivation of faculty members at non-public universities. Utilizing a survey of 289 respondents and conducting quantitative analyses using SPSS26, the findings reveal that leadership style, salary and benefits, working conditions, recognition and rewards, training and career advancement, job characteristics, collegial relationships, and organizational culture are key factors that positively influence faculty motivation. Conversely, job pressure has a negative impact on their motivation. These findings serve as the foundation for proposing effective strategies to foster faculty motivation in non-public universities amid the current competitive educational landscape.

Keywords: Work motivation; Faculty members; Non-public universities.

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong bối cảnh giáo dục đại học tại Việt Nam đang có những chuyển biến mạnh mẽ, các trường đại học ngoài công lập ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Theo số liệu thống kê, tính đến năm 2024, Việt Nam có hơn 60 trường đại học ngoài công lập, chiếm khoảng 25% tổng số cơ sở giáo dục đại học trên cả nước. Những trường này không chỉ giúp giảm áp lực tuyển sinh cho khối công lập mà còn góp phần đa dạng hóa mô hình đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi cho người học tiếp cận với giáo dục đại học. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động các trường đại học ngoài công lập đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, đặc biệt là vấn đề thu hút và giữ chân giảng viên chất lượng cao. So với các trường công lập, giảng viên tại các trường đại học ngoài công lập thường đối mặt với nhiều thách thức như chính sách đãi ngộ chưa thực sự cạnh tranh, áp lực tuyển sinh và yêu cầu đổi mới phương pháp giảng dạy liên tục hay ít có cơ hội nghiên cứu khoa học hoặc tham gia vào các hoạt động phát triển chuyên môn.

Bên cạnh đó, chính sách quản lý nhân sự tại một số trường chưa thực sự hiệu quả, chưa tạo ra động lực dài hạn để giảng viên gắn bó và cống hiến. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của các trường đại học ngoài công lập trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc nâng cao động lực làm việc của giảng viên không chỉ giúp cải thiện hiệu suất giảng dạy, mà còn góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng giáo dục đại học. Xuất phát từ thực tiễn đó, nghiên cứu nhằm làm rõ cơ sở lý thuyết và xác định các yếu tố ảnh hưởng chính đến động lực làm việc, qua đó đề xuất một số giải pháp phù hợp nâng cao động lực làm việc của giảng viên, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục, xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, thúc đẩy phát triển bền vững hệ thống đại học ngoài công lập tại Việt Nam.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Động lực làm việc được phát triển theo thuyết nhu cầu năm bậc của Maslow (1943) đã chia các nhu cầu thành hai cấp bậc riêng biệt (cấp cao và cấp thấp). Trong đó: i) cấp thấp: là các nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh; ii) cấp cao: là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự dưới dạng hình kim tự tháp, các nhu cầu căn bản ở tầng nền và các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ căn bản đó phải được thỏa mãn trước. Điều đó có nghĩa, khi nhu cầu bậc thấp của nhân viên trong một tổ chức được thỏa mãn đến một mức độ nhất định, họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để phát huy sức mạnh của bản thân nhiều hơn để hoàn thành được mục tiêu tổ chức đặt ra hay còn được xem coi là sự kiên định, vững vàng và thúc đẩy nhân viên nỗ lực nhiều hơn trong các công việc được giao (Maslow, 1987). Đồng thời, nghiên cứu của Herzberg (1959) đã đưa ra lý thuyết hai nhân tố xem xét đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên hay còn là sự thoả mãn của nhân viên trong công việc với động lực làm việc. Trong đó: i) yếu tố duy trì là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong công việc; trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động; ii) yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, bao gồm: các chế độ và chính sách quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ con người trong tổ chức, các điều kiện làm việc.

Theo Murphy và Alexander (2000), Robbins (2001) coi động lực làm việc như là một quá trình nội tại xảy ra trong mỗi nhân viên và điều này giúp định hướng, thôi thúc và duy trì những hành động liên tục hướng đến mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp trên cơ sở thoả mãn một số nhu cầu cá nhân. Nghiên cứu Lindner (2004) nhấn mạnh động lực làm việc là một quá trình nhân viên có thể nhìn thấy kết quả đạt được sau khi họ thực sự dốc sức để thực hiện các công việc một cách hoàn hảo và bao gồm một tập hợp các kích thích dẵn dắt mỗi nhân viên hoàn thiện công việc theo những cách khác nhau (Griffin và Moorhead, 2007). Ngoài ra, động lực làm việc cũng được xem xét thông qua thái độ của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, thái độ tích cực của nhân viên đã chứng tỏ họ đang có động lực làm việc nhằm hoàn thành nhu cầu cá nhân nằm trong mục tiêu chung tổ chức, doanh nghiêp đặt ra (Yalokwu, 2006; Burton, 2012). Tóm lại, động lực làm việc xuất phát từ nội tại bên trong mỗi nhân viên và được thể hiện qua bên ngoài thông qua sự nỗ lực tốt nhất mà bản thân nhân viên có thể hoàn thành công việc và để đạt được nhu cầu của cá nhân

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những giải pháp mà nhà quản lý sử dụng để nâng cao hiệu quả công việc giữa các thành viên trong cùng một tổ chức, doanh nghiệp (Carter và cộng sự, 2009). Theo Abbah (2014) nhấn mạnh tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là một quá trình hình thành những phản ứng tâm lý tích cực thúc đẩy nhân viên trong công việc và điều này còn tăng hiệu quả, năng suất làm việc và gia tăng hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Từ các quan niệm trên, Trịnh Thuỳ Anh (2017) nhấn mạnh nghiên cứu về động lực làm việc để giúp các nhà quản lý đưa ra những giải pháp kích lệ nhân viên làm việc tốt hơn để tạo ra được các kết quả mong muốn.

Bảng 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc cho nhân viên

Nguồn: Tổng hợp của các tác giả

Xuất phát từ hai học thuyết trên và lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến tạo động lực của nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp kết hợp với quan sát thực tế, các tác giả đã đề xuất mô hình và giả thuyết nghiên cứu như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Các tác giả đề xuất

Bảng 2: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu

Nguồn: Tổng hợp của các tác giả

Thông qua mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất được viết dưới dạng phương trình tổng quát như sau:

ĐL = β0 + β1*LT + β2*BC + β3*ĐT + β4*ĐK + β5*ĐN + β6*LĐ + β7*VH + β8*CN - β9*AL + e

Trong đó:

ĐL (yếu tố phụ thuộc): Động lực làm việc của đội ngũ giảng viên

Các yếu tố độc lập bao gồm (X_i): Lương thưởng và phúc lợi (LT); Bản chất công việc (BC); Đào tạo và thăng tiến (ĐT); Điều kiện làm việc (ĐK); Quan hệ đồng nghiệp (ĐN); Phong cách lãnh đạo (LĐ); Văn hoá doanh nghiệp (VH); Công nhận và khen thưởng (CN); Áp lực công việc (AL).

β_k: Hệ số hồi quy (k = 0, 1, 2,… 9).

e: Phần dư.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn:

Nghiên cứu định tính: Thang đo sơ bộ được kế thừa từ các nghiên cứu trong phần cơ sở lý thuyết kết hợp với quá trình thảo luận với các lãnh đạo các Khoa tại một số trường Đại học ngoài công lập để điều chỉnh nội dung các biến quan sát cho phù hợp với đối tượng và bối cảnh nghiên cứu. Qua đó, thang đo chính thức được xây dựng bao gồm 46 biến quan sát tương ứng với 9 yếu tố phụ thuộc và 1 yếu tố độc lập.

Nghiên cứu định lượng: Thang đo chính thức được tích hợp trên phiếu khảo sát online và được đo lường theo thang đo Likert 5 mức độ (Mức 1 – Rất không đồng ý đến Mức 5 – Rất đồng ý), các phiếu khảo sát được chuyển đến các giảng viên đang làm việc tại các trường Đại học ngoài công lập trên địa bàn TP. Hà Nội thông qua các ứng dụng trò chuyện mạng xã hội. Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện để có thể dễ dàng tiếp cận các đối tượng khảo sát một cách nhanh nhất, trong đó số phiếu thu về cần phải lớn hơn hoặc bằng với cỡ mẫu tối thiểu theo tỷ lệ (5:1) để đảm bảo tính nguyên vẹn khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA (Hair và cộng sự, 2010). Quá trình khảo sát được diễn ra trong tháng 02/2025 với 289 phiếu thu về đạt đủ điều kiện để đưa vào phân tích bằng phần mềm SPSS26 để kiểm chứng mô hình, các giả thuyết nghiên cứu đề xuất thông qua phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính với mức ý nghĩa thống kê 5%.

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH

Kiểm định thang đo

Bảng 3: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số EFA và hệ số tương quan Pearson

Nguồn: Phân tích của các tác giả

Kết quả phân tích (Bảng 3) các yếu tố độc lập cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha đều > 0,7 và hệ số tương quan biến tổng > 0,4 nên thang đo đạt được độ tin cây và giá trị phân biệt. Kết quả phân tích EFA theo phương pháp trích PCA và sử dụng phép quay Varimax cho thấy các biến quan sát trong thang đo đều đạt chất lượng khi hệ số tải nhân tố đều > 0,7 nên không có biến quan sát nào bị loại khỏi thang đo. Hệ số KMO đạt 0,781 và hệ số Sig. của kiểm định Barlett’s = 0,000. Tại giá trị Eigenvalue > 1 có 9 yếu tố được trích với các biến quan sát được phân bổ vào từng yếu tố đúng với mong muốn đặt ra, tổng phương sai trích đạt 79,135 lớn hơn 50%, nghĩa là 9 yếu tố độc lập giải thích được 79,135% sự biến thiên của dữ liệu nghiên cứu. Với yếu tố phụ thuộc, khi thực hiện các phân tích cho kết quả hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số KMO đều thoả mãn lớn hơn 0,5 và nhỏ hơn 1, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và giá trị Sig. của kiểm định Barlett’s = 0,000. Tại giá trị Eigenvalue > 1 chỉ có một yếu tố được trích với tổng phương sai trích đạt 78,926%.

Bên cạnh đó, khi thực hiện phân tích tương quan Pearson cho thấy mối tương quan tốt giữa các yếu tố độc lập với yếu tố phụ thuộc đều > 0,7 và hệ số Sig < 0,05 còn giữa các yếu tố độc lập không có nghi ngờ về hiện tượng đa cộng tuyến (Hair và cộng sự, 2010). Như vậy, dữ liệu thoả mãn các yếu cầu, đủ điều kiện đưa vào phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy

Bảng 4: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Nguồn: Phân tích của các tác giả

Kiểm tra mức độ phù hợp mô hình cho thấy, hệ số R² hiểu chỉnh đạt 0,805 thể hiện mức độ phù hợp của mô hình với các yếu tố độc lập ảnh hưởng đến yếu tố phụ thuộc đạt 80,5%, còn lại là sai số hoặc các yếu tố khác nằm ngoài mô hình. Hệ số Durbin - Watson bằng 1,816 đạt yêu cầu không vi phạm giả định tự tương quan chuỗi bậc nhất. Hệ số Sig. của kiểm định F < 0,000 đã chỉ ra mô hình hồi quy tổng thể phù hợp với mọi cấu trúc được kiểm tra. Hệ số phóng đại phương sai VIF của các yếu tố trong mô hình đều nhỏ hơn 2 và giá trị Sig. của kiểm định t đều < 0,05, do đó không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Bên cạnh đó kiểm tra giả định về phân phối chuẩn của phần dư cho thấy, độ lệch chuẩn Std. Dev = 0,997 và Mean = 3,11E -16 nên giả thuyết phân phối chuẩn của phần dư khi xây dựng mô hình hồi quy không bị vi phạm. Biểu đồ phân tán thể hiện sự phân tán ngẫu nhiên của các giá trị phần dư trong một vùng đi qua đường tung độ 0 và các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng do đó giả định liên hệ tuyến tính không vi phạm. Kết quả các giả thuyết đưa ra đều được chấp nhận, phương trình hồi quy theo hệ số beta chuẩn hóa như sau:

ĐL = 0,388*LĐ + 0,362*LT + 0,347*ĐK + 0,325*CN + 0,299*ĐT + 0,274*BC - 0,256*AL + 0,231*ĐN + 0,202* VH + e

Qua phương trình 9 yếu tố đều có ảnh hưởng tới biến phụ thuộc trong đó Phong cách lãnh đạo; Lương thưởng và phúc lợi; Điều kiện làm việc; Công nhận và khen thưởng; Đào tạo và thăng tiến; Bản chất công việc; Quan hệ đồng nghiệp; Văn hoá doanh nghiệp là các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ giảng viên, ngược lại, Áp lực công việc làm suy giảm động lực làm việc.

KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực làm việc của đội ngũ giảng viên tại các trường đại học ngoài công lập chịu tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau. Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả giảng dạy và gắn kết giảng viên với tổ chức:

Một là, nhà trường cần áp dụng phong cách lãnh đạo linh hoạt, dân chủ, khuyến khích sự tham gia của giảng viên vào các quyết định quan trọng. Ban giám hiệu và lãnh đạo các khoa cần có cơ chế lắng nghe, phản hồi ý kiến của giảng viên, tạo sự gắn kết và truyền cảm hứng. Một môi trường làm việc mà giảng viên cảm thấy được tôn trọng và có tiếng nói sẽ giúp tăng cường động lực làm việc.

Hai là, chính sách lương thưởng và phúc lợi, mức lương của giảng viên cần được điều chỉnh hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh so với các trường công lập và khu vực tư nhân khác. Ngoài lương cơ bản, nhà trường nên áp dụng chính sách thưởng dựa trên hiệu suất giảng dạy, nghiên cứu khoa học và đóng góp cho tổ chức. Bên cạnh đó, cần có các chế độ phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ nhà ở, trợ cấp đi lại và các chính sách hỗ trợ con cái giảng viên theo học tại trường.

Ba là, cải thiện điều kiện làm việc, chú trọng đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, trang thiết bị giảng dạy đầy đủ và môi trường làm việc chuyên nghiệp, đặc biệt cần đầu tư vào thư viện số, hệ thống e-learning, phòng thí nghiệm và các công cụ hỗ trợ giảng dạy. Ngoài ra, việc đảm bảo không gian làm việc thoải mái có thể giảm bớt các thủ tục hành chính không cần thiết.

Bốn là, ngoài các phần thưởng tài chính, cần có hình thức tôn vinh giảng viên xuất sắc như trao bằng khen, vinh danh trên website trường, tổ chức lễ tri ân giảng viên. Việc ghi nhận những đóng góp của giảng viên không chỉ khuyến khích họ nỗ lực hơn mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và công bằng.

Năm là, nhà trường cần đẩy mạnh xây dựng chính sách đào tạo, bồi dưỡng giảng viên thường xuyên thông qua các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Tài trợ giảng viên tham gia hội thảo, công bố bài báo khoa học và tạo điều kiện cho họ học tập, trao đổi kinh nghiệm với các chuyên gia trong và ngoài nước, có lộ trình thăng tiến rõ ràng, giúp giảng viên có cơ hội phát triển sự nghiệp dựa trên năng lực và đóng góp thực tế.

Sáu là, chú trọng thiết kế chương trình giảng dạy cần đảm bảo sự linh hoạt, phù hợp với sở trường và thế mạnh của từng giảng viên. Nhà trường nên giao quyền chủ động hơn cho giảng viên trong việc đổi mới phương pháp giảng dạy, áp dụng công nghệ vào bài giảng và xây dựng chương trình đào tạo gắn với thực tiễn.

Bảy là, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn kết đồng nghiệp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các giảng viên. Nhà trường có thể tổ chức các hoạt động ngoại khóa, team-building, hội nghị giảng viên để tăng cường giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm giữa các đồng nghiệp. Khi giảng viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của tập thể, họ sẽ có xu hướng cống hiến nhiều hơn.

Tám là, xây dựng một văn hóa tổ chức đề cao tinh thần hợp tác, đổi mới sáng tạo và tôn trọng sự đa dạng là yếu tố cần thiết để giữ chân giảng viên. Nhà trường cần có những giá trị cốt lõi rõ ràng, khuyến khích tinh thần làm việc vì mục tiêu chung, tạo ra môi trường làm việc mà giảng viên cảm thấy tự hào khi là một phần của tổ chức.

Chín là, nhà trường cần có chính sách phân bổ công việc hợp lý, tránh tình trạng quá tải. Đồng thời, có thể áp dụng công nghệ để giảm thiểu các công việc hành chính, giúp giảng viên có nhiều thời gian hơn để tập trung vào giảng dạy và nghiên cứu. Việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân cũng rất quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc lâu dài./.

Tài liệu tham khảo

1. Abbah, M. T. (2014), Employee motivation: The key to effective organizational management in Nigeria, Journal of Business and Management, 16(4), 1-8.

2. Burton, K. (2012), A study of motivation: How to get your employees moving, Indiana University Publisher.

3. Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama), Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 35, 66-78.

4. Carter, S., Shelton, M. (2009), The performance equation - What makes truly great, sustainable performance, Apter Development LLP.

5. Chew, J. C. (2004), The influence of human resource management practices on the retention of core employees of Australian organisation (Unpublished master's thesis), Murdoch University, Australia.

6. Griffin, R., Moorhead, G. (2007), Organizational behavior: Managing people and organizations (18th ed.), Houghton Mifflin Company.

7. Hadi, R., Adil, A. (2010), Job characteristics as predictors of work motivation and job satisfaction of bank employees, Journal of the Indian Academy of Applied Psychology, 36(2), 294-299.

8. Herzberg, F. (1959), The motivation to work, John Wiley & Sons.

9. Herzberg, F. (2003), One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 81(1), 87-96.

10. Kovach, K. A. (1987), What motivates employees? Workers and supervisors give different answers, Business Horizons, 30, 58-65.

11. Lindner, K. (2004), Images of women in general interest and fashion magazine advertisements from 1955 to 2002, Sex Roles: A Journal of Research, 51(7-8), 409–421.

12. Maslow, A. H. (1943), A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), 370–396.

13. Maslow, A. H. (1987), Motivation and personality (3rd ed.), Harper & Row Publishers.

14. Murphy, P. K., Alexander, P. A. (2000), A motivated exploration of motivation terminology, Contemporary Educational Psychology, 25(1), 3–53.

15. Robbins, S. P. (2001), Organizational behavior (9th ed.), Prentice-Hall, Inc.

16. Robbins, S. P., Judge, T. A. (2014), Essentials of organizational behavior (16th ed.), Pearson.

17. Schieman, S., Young, M. (2010), The demands of creative work: Implications for stress in the work–family interface, Social Science Research, 39, 246–259.

18. Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Thang đo động viên nhân viên, Tạp chí Phát triển Kinh tế, 244.

19. Trịnh Thùy Anh (2017), Động lực và hiệu quả công việc của nhân viên các công ty kinh doanh thực phẩm sạch tại Thành phố Hồ Chí Minh, Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 13(1), 51-65.

20. Wong, S., Siu, V., Tsang, N. (1999), The impact of demographic factors on Hong Kong hotel employees' choice of job-related motivators, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11(5), 230-241.

21. Yalokwu, P. O. (2006), Fundamentals management, African Centre for Management and Education.