Hà Duy Hào, Bùi Phương Thành

Trường Đại học Lao động - Xã hội

Email: haoulsa@gmail.com

Tóm tắt

Nghiên cứu phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho viên chức và người lao động khối hỗ trợ đào tạo tại Trường Đại học Lao động - Xã hội thông qua thù lao lao động (tài chính và phi tài chính). Trên cơ sở đó, nghiên cứu đánh giá kết quả tạo động lực lao động và đề xuất các giải pháp đồng bộ, hướng đến việc tạo dựng một hệ thống thù lao toàn diện, công bằng và hiệu quả hơn, góp phần nâng cao động lực lao động và sự gắn kết của đội ngũ viên chức và người lao động khối hỗ trợ đào tạo, đáp ứng yêu cầu phát triển của Trường Đại học Lao động - Xã hội nói riêng và các trường đại học công lập nói chung trong giai đoạn tự chủ.

Từ khóa: Tạo động lực lao động, thù lao lao động, Trường Đại học Lao động - Xã hội, viên chức và người lao động khối hỗ trợ đào tạo

Summary

This study examines the current state of labor motivation among staff and employees in the training support division at the University of Labor and Social Affairs through remuneration (considering both financial and non-financial remuneration). On this basis, the study evaluates the outcomes of labor motivation and proposes comprehensive solutions aimed at building a more holistic, fair, and effective remuneration system. Such a system would contribute to enhancing work motivation and strengthening the engagement of staff and employees in the training support division, thereby meeting the development requirements of the University of Labor and Social Affairs in particular, and public universities in general, in the context of autonomy.

Keywords: Work motivation, remuneration, University of Labor and Social Affairs, staff and employees in the training support division

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh các cơ sở giáo dục đại học công lập tại Việt Nam đang đối mặt với những yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và hiệu quả hoạt động, nhất là trong giai đoạn hội nhập và thực thi cơ chế tự chủ, động lực lao động của đội ngũ viên chức và người lao động trở thành một yếu tố then chốt, quyết định sự thành công và phát triển bền vững. Đội ngũ viên chức và người lao động thuộc khối hỗ trợ đào tạo, dù không trực tiếp tham gia giảng dạy, nhưng lại giữ vai trò nền tảng trong việc vận hành, quản lý và hỗ trợ toàn diện các hoạt động cốt lõi, đóng góp vào việc thực hiện sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của mỗi trường. Do đó, việc hiểu rõ và tăng cường động lực lao động cho nhóm nhân sự này là nhiệm vụ quản trị và chiến lược quan trọng.

Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho viên chức và người lao động khối hỗ trợ đào tạo tại Trường Đại học Lao động - Xã hội thông qua thù lao lao động. Trên cơ sở làm rõ những ưu điểm, hạn chế của các chính sách hiện hành, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ chế thù lao, góp phần nâng cao động lực lao động cho đội ngũ này, qua đó đóng góp vào sự phát triển chung và bền vững của Nhà trường.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Theo Nguyễn Thị Hồng và cộng sự (2020), động lực lao động là một khái niệm trung tâm trong quản trị nhân lực, được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực, hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân họ. Nhiều học thuyết kinh điển đã cố gắng lý giải các yếu tố cấu thành và cơ chế hình thành động lực lao động. Thuyết Nhu cầu phân cấp của Maslow (1943) cho rằng, hành vi của con người được thúc đẩy bởi việc thỏa mãn các bậc nhu cầu từ thấp đến cao, từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, đến nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện. Herzberg và cộng sự (1959) với Thuyết 2 yếu tố đã phân biệt giữa các "yếu tố duy trì" (như lương cơ bản, điều kiện làm việc, chính sách của tổ chức), vốn chỉ có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn và các "yếu tố động viên" (như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển), mới thực sự có khả năng tạo ra động lực lao động và sự hài lòng trong công việc. Tiếp đó, Thuyết Kỳ vọng của Vroom (1964) nhấn mạnh rằng, động lực lao động phụ thuộc vào niềm tin của cá nhân về mối liên hệ giữa nỗ lực - hiệu suất (kỳ vọng), hiệu suất - kết quả (phương tiện), và giá trị của kết quả đó đối với họ (hấp lực). Thuyết Công bằng của Adams (1965) lại cho rằng, người lao động có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa những gì họ đóng góp (công sức, kinh nghiệm) và những gì họ nhận lại (lương, thưởng, sự công nhận) với tỷ lệ tương ứng của người khác và sự mất cân bằng (cảm thấy bị đối xử không công bằng) sẽ dẫn đến giảm sút động lực.

Trong bối cảnh đó, thù lao lao động được hiểu là tất cả những lợi ích mà người lao động nhận được từ tổ chức thông qua mối quan hệ lao động, đóng vai trò là một công cụ then chốt để tạo động lực lao động. Theo Đỗ Thị Tươi và cộng sự (2021), hệ thống thù lao bao gồm 2 cấu phần chính: thù lao tài chính và thù lao phi tài chính. Thù lao tài chính bao gồm lương cơ bản, các loại phụ cấp, tiền lương tăng thêm, tiền thưởng và phúc lợi tài chính; thù lao phi tài chính liên quan đến các yếu tố như nội dung công việc (tính hấp dẫn, thách thức, tự chủ), cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp, môi trường làm việc (điều kiện vật chất, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp) và sự công nhận, đánh giá hiệu quả công việc.

Dựa trên nền tảng lý thuyết trên, nghiên cứu này đề xuất khung phân tích, xem xét tác động của các yếu tố thuộc hệ thống thù lao lao động (bao gồm các cấu phần thù lao tài chính và thù lao phi tài chính) đang được áp dụng tại Trường Đại học Lao động - Xã hội, đến các biểu hiện của động lực lao động của viên chức và người lao động khối hỗ trợ đào tạo như: mức độ hoàn thành nhiệm vụ, nỗ lực làm việc, sự gắn bó.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu: Dữ liệu được thu thập thông qua phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi đối với đối tượng là toàn bộ 123 viên chức và người lao động thuộc khối hỗ trợ đào tạo tại trụ sở chính của Trường Đại học Lao động - Xã hội (tính đến tháng 2/2025). Phiếu khảo sát được thiết kế dựa trên khung lý thuyết đã xây dựng, bao gồm các câu hỏi đánh giá về các yếu tố thù lao tài chính, phi tài chính và các biểu hiện động lực lao động, sử dụng chủ yếu thang đo Likert 5 mức độ. Khảo sát tiến hành trong thời gian từ 24/2 - 15/3 năm 2025. Phiếu được gửi trực tuyến qua Google Forms, thu về 100 phiếu, sau khi làm sạch, có 86 phiếu hợp lệ được đưa vào phân tích (tỷ lệ phản hồi hợp lệ là 69,9%).

Phương pháp phân tích số liệu: Phần mềm SPSS phiên bản 26.0 và Microsoft Excel được sử dụng để xử lý và phân tích. Các kỹ thuật thống kê mô tả như tính toán giá trị trung bình và độ lệch chuẩn được áp dụng chủ yếu để mô tả thực trạng nhận thức, đánh giá của viên chức và người lao động về các chính sách thù lao và những biểu hiện động lực lao động tại Trường Đại học Lao động - Xã hội. Việc diễn giải kết quả được thực hiện dựa trên thang điểm nhằm cung cấp cái nhìn trực quan và dễ hiểu về các phát hiện của nghiên cứu được quy ước như sau:

- Các thang đo quy ước về mức độ đồng ý: 5 điểm - Rất đồng ý; 4 điểm - Đồng ý; 3 điểm - Trung lập (Không có ý kiến rõ ràng, Đồng ý vừa phải); 2 điểm - Không đồng ý; 1 điểm - Rất không đồng ý. Điểm trung bình được chia ra các mức độ: 1,0-1,80 điểm: Rất không đồng ý; 1,8-2,60 điểm: Không đồng ý; 2,61-3,40 điểm: Bình thường (Không có ý kiến rõ ràng, Đồng ý vừa phải); 3,41-4,20 điểm: Đồng ý; 4,21-5 điểm: Rất đồng ý.

- Các thang đo quy ước về mức độ hài lòng: 5 điểm - Rất hài lòng; 4 điểm - Hài lòng; 3 điểm - Bình thường (Không có ý kiến rõ ràng, Hài lòng lòng vừa phải); 2 điểm - Không hài lòng; 1 điểm - Rất không hài lòng. Điểm trung bình được chia ra các mức độ: 1,0-1,80 điểm: Rất không hài lòng; 1,81-2,60 điểm: Không hài lòng; 2,61-3,40 điểm: Bình thường (Không có ý kiến rõ ràng, Hài lòng lòng vừa phải); 3,41-4,20 điểm: Hài lòng; 4,21-5 điểm: Rất hài lòng.

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI HỖ TRỢ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI

Thực trạng chung

Phân tích dữ liệu khảo sát từ 86 viên chức và người lao động khối hỗ trợ đào tạo tại Trường Đại học Lao động - Xã hội, kết hợp với việc xem xét các văn bản quy phạm pháp luật và quy chế nội bộ, đã làm sáng tỏ thực trạng tạo động lực lao động cho viên chức và người lao động thông qua hệ thống thù lao. Kết quả tổng thể cho thấy, mặc dù những biểu hiện của động lực lao động thông qua các hành vi làm việc của đội ngũ viên chức và người lao động như: mức độ chấp hành thời gian (điểm trung bình chung = 3,85/5,0), hoàn thành nhiệm vụ (điểm trung bình chung = 3,96/5,0), nỗ lực cá nhân (điểm trung bình chung = 3,92/5,0) và sự gắn bó với Nhà trường (điểm trung bình chung = 3,89/5,0) được duy trì ở mức độ khá tích cực, mức độ hài lòng chung của viên chức và người lao động đối với toàn bộ hệ thống thù lao hiện tại chỉ dừng ở mức "Bình thường (Hài lòng vừa phải)" (điểm trung bình chung = 3,34/5,0).

Tạo động lực lao động cho viên chức và người lao động thông qua thù lao tài chính

Đi sâu vào các chế độ thù lao tài chính, nghiên cứu ghi nhận sự tuân thủ quy định và tính kịp thời trong chi trả lương cơ bản và phụ cấp (điểm trung bình > 4,3/5,0), cũng như tiền lương tăng thêm (điểm trung bình = 4,30/5,0), tạo ra một nền tảng ổn định. Tuy nhiên, giá trị thực tế và tính công bằng của lương cơ bản (điểm trung bình phù hợp chỉ 3,24/5,0, công bằng chỉ 3,37/5,0) và tiền lương tăng thêm (điểm trung bình phản ánh đóng góp chỉ 3,38/5,0, công bằng chỉ 3,29/5,0) chưa được đánh giá cao. Điều này phản ánh hạn chế của việc trả lương chủ yếu theo ngạch bậc, thâm niên và cơ chế bình xét tiền lương tăng thêm còn mang tính định tính, chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với giá trị và hiệu suất của từng vị trí việc làm theo quy định về Đề án Vị trí việc làm. Tiền thưởng, dù có chính sách đột phá trong khuyến khích nghiên cứu khoa học, vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ (10% thu nhập bình quân) và chưa tạo được tác động lan tỏa mạnh mẽ đến động lực lao động chung của khối hỗ trợ đào tạo (điểm trung bình hài lòng chỉ 3,30/5,0). Ngược lại, hệ thống phúc lợi tài chính đa dạng (chiếm 23% thu nhập bình quân) lại là một điểm sáng, được viên chức và người lao động ghi nhận tích cực về sự quan tâm của Nhà trường (điểm trung bình hài lòng chung 3,82/5,0).

Tạo động lực lao động cho viên chức và người lao động thông qua thù lao phi tài chính

Với các chế độ thù lao phi tài chính, nghiên cứu cho thấy một bức tranh với nhiều điểm tích cực hơn, đặc biệt là môi trường làm việc xã hội. Mối quan hệ đồng nghiệp được đánh giá xuất sắc (điểm trung bình các tiêu chí là 4,09/5,0) và quan hệ với quản lý cũng rất tốt (điểm trung bình = 3,82/5,0). Đây là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của Trường, tạo ra "vốn xã hội" và sự gắn kết tự nhiên, có thể bù đắp phần nào cho những hạn chế về thù lao tài chính. Nội dung công việc, sau khi có Đề án Vị trí việc làm cũng được đánh giá là phù hợp hơn với năng lực (ĐTB = 3,98/5,0) và viên chức và người lao động cảm nhận được cơ hội sáng tạo nhất định. Các chính sách về đào tạo, bồi dưỡng và cơ hội thăng tiến cũng được nhìn nhận ở mức độ "Đồng ý", cho thấy sự đầu tư của Nhà trường vào phát triển con người.

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG THÔNG QUA THÙ LAO

Những kết quả đạt được

Nghiên cứu thực hiện phân tích toàn diện và sâu sắc về thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ viên chức và người lao động khối hỗ trợ đào tạo tại Trường Đại học Lao động - Xã hội thông qua hệ thống thù lao lao động, bao gồm cả các yếu tố tài chính và phi tài chính. Kết quả cho thấy, Nhà trường đã đạt được những thành tựu đáng kể, nổi bật là việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp lý trong chi trả lương và phụ cấp, duy trì nguồn thu nhập tăng thêm tương đối ổn định. Đặc biệt, Trường đã xây dựng được một hệ thống phúc lợi tài chính đa dạng, phong phú, được viên chức và người lao động đánh giá cao về sự quan tâm của lãnh đạo (điểm trung bình hài lòng chung với phúc lợi đạt 3,82/5,0). Về phương diện phi tài chính, môi trường làm việc xã hội, nhất là mối quan hệ đồng nghiệp gắn kết (điểm trung bình = 4,09/5,0) và sự hỗ trợ từ cấp quản lý (điểm trung bình = 3,82/5,0), đã tạo nên một nền tảng vững chắc cho sự đoàn kết và tinh thần làm việc chung. Việc ban hành danh mục vị trí việc làm và các quy chế liên quan đến đánh giá, đào tạo, thăng tiến cũng là những nỗ lực đáng ghi nhận trong việc chuẩn hóa công tác quản trị nhân sự.

Một số tồn tại, hạn chế

Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra nhiều hạn chế và thách thức cần được ưu tiên giải quyết. Mức độ hài lòng chung của viên chức và người lao động đối với toàn bộ hệ thống thù lao hiện tại chỉ dừng ở mức trung bình (điểm trung bình = 3,34/5,0), cho thấy dư địa cải thiện còn rất lớn. Các chế độ thù lao tài chính cốt lõi như lương cơ bản vẫn còn thấp và chưa thực sự gắn với giá trị công việc theo vị trí việc làm; cơ chế tính thù lao tăng thêm dù có yếu tố hiệu suất nhưng vẫn còn tính bình quân và tiêu chí đánh giá chưa thực sự bao quát, công bằng (điểm trung bình hài lòng về thù lao tăng thêm là 3,31/5,0); vai trò của tiền thưởng còn mờ nhạt (điểm trung bình hài lòng là 3,30/5,0). Đối với thù lao phi tài chính, mặc dù có những điểm sáng, việc khai thác tiềm năng công việc theo vị trí việc làm, hiệu quả của hệ thống đánh giá trong việc tạo động lực thực chất, chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, cùng với điều kiện vật chất làm việc vẫn là những lĩnh vực cần được đầu tư cải thiện một cách căn cơ. Nguyên nhân của những hạn chế này chủ yếu xuất phát từ sự ràng buộc của cơ chế quản lý đối với đơn vị sự nghiệp công lập, nguồn lực tài chính còn hạn chế trong bối cảnh chưa tự chủ hoàn toàn, và một số quy trình, tiêu chí nội bộ cần được tiếp tục hoàn thiện để phù hợp hơn với yêu cầu phát triển mới.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THÙ LAO LAO ĐỘNG NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI HỖ TRỢ ĐÀO TẠO TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI

Từ những kết quả phân tích và đánh giá thực trạng, nghiên cứu này đề xuất một số nhóm giải pháp trọng tâm nhằm hoàn thiện cơ chế thù lao, tăng cường động lực lao động cho viên chức và người lao động khối hỗ trợ đào tạo tại Trường Đại học Lao động - Xã hội trong giai đoạn tới, phù hợp với định hướng tự chủ và nâng cao chất lượng.

Thứ nhất, cải cách mạnh mẽ hệ thống thù lao tài chính, đáp ứng nguyện vọng lớn nhất của viên chức và người lao động. Cần xây dựng Quỹ khen thưởng riêng biệt, đủ mạnh để chi thưởng độc lập, có giá trị, đa dạng hóa hình thức thưởng đột xuất dựa trên tiêu chí rõ ràng, công bằng, không chỉ giới hạn ở nghiên cứu khoa học. Đối với thù lao tăng thêm, cần khẩn trương hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất công việc bằng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cụ thể, đo lường được, phù hợp với từng vị trí việc làm, làm cơ sở chính xác cho việc xác định hệ số hưởng, giảm tính bình quân và tăng cường tính công bằng. Về lâu dài, Trường cần tích cực chuẩn bị các điều kiện để áp dụng hệ thống thang, bảng lương mới theo vị trí việc làm khi Chính phủ chính thức triển khai Nghị quyết 27-NQ/TW ngày 21/5/218 về cải cách chính sách tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức, lực lượng vũ trang và người lao động trong doanh nghiệp, đồng thời nghiên cứu khoản hỗ trợ theo vị trí việc làm trong giai đoạn quá độ. Chế độ phúc lợi tài chính, vốn là điểm mạnh, cần được duy trì và cập nhật định kỳ các mức chi cho phù hợp.

Thứ hai, tối ưu hóa các yếu tố thù lao phi tài chính để phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ. Cần tiếp tục đầu tư cải thiện môi trường làm việc vật chất, đặc biệt là trang thiết bị và hạ tầng công nghệ. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu suất bằng việc áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, tăng cường phản hồi kết quả và liên kết chặt chẽ với các quyết định phát triển nhân sự. Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cần được cá nhân hóa hơn thông qua kế hoạch phát triển cá nhân và mở rộng chính sách hỗ trợ. Việc phân công công việc cần triệt để dựa trên Bản mô tả vị trí việc làm, tăng tính tự chủ và linh hoạt. Quan trọng hơn, Nhà trường cần xây dựng lộ trình công danh rõ ràng cho khối hỗ trợ đào tạo, bao gồm cả hướng phát triển chuyên gia, và hoàn thiện chính sách thu hút, giữ chân nhân tài một cách thực chất.

Thứ ba, nâng cao năng lực quản trị và văn hóa tổ chức. Các giải pháp về thù lao chỉ phát huy hiệu quả khi được đặt trong một môi trường quản trị tốt. Điều này đòi hỏi sự gương mẫu của lãnh đạo cấp cao, nâng cao năng lực của cán bộ quản lý các cấp trong việc giao tiếp, lắng nghe, phản hồi và ghi nhận đóng góp của viên chức và người lao động. Tiếp tục vun đắp và phát huy thế mạnh về môi trường làm việc xã hội tích cực, đặc biệt là mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, hợp tác.

Tài liệu tham khảo:

1. Adams, J.S (1965), Inequi in Social Exchanges in L. Berkowitz,ed.,Advances in Experiential Psychology. New York Academic Press, 1965.

2. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012). Giáo trình Quản trị nhân lực. Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

3. Herzberg, F. (1959). The motivation to work, John Wiley and Sons.

4. Nguyễn Thị Hồng và cộng sự (2020). Giáo trình Tạo động lực lao động. Nxb Lao động - Xã hội.

5. Maslow, A. H. (1943). Dynamics of personality organization. I. Psychological Review, 50(5), 514-539. https://doi.org/10.1037/h0062222.

6. Đỗ Thị Tươi và cộng sự (2021). Giáo trình Quản trị thù lao lao động trong doanh nghiệp. Nxb Lao động.

7. Vroom, V. H (1964). Work and Motivation, New York: John Wiley.