Võ Nguyễn Hoàng Minh

Trường Đại học RMIT Nam Sài Gòn

Võ Minh Tiến

Viện Hợp tác và Phát triển đào tạo, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh

Lê Ngô Ngọc Thu, Email: lnn.thu@hutech.edu.vn (Tác giả liên hệ)

Viện Đào tạo sau đại học, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Trong bối cảnh thị trường lao động cạnh tranh, việc giữ chân và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên là yếu tố then chốt để duy trì hiệu quả sản xuất và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Bài viết nghiên cứu cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động (NLĐ) tại công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam. Thông qua việc phân tích những khuyết điểm còn tồn tại, như việc thực hiện tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp tài chính và phi tài chính của công ty, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam.

Từ khóa: Động lực làm việc, Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Oechsler Motion Vietnam

Summary

In a competitive labor market, retaining and promoting employee motivation are significant factors in maintaining the enterprise's production efficiency and sustainable development. The article studies the theoretical basis and evaluates the current situation of creating work motivation for employees at Oechsler Motion Vietnam Co., Ltd. By analyzing the existing shortcomings such as: implementing work motivation through financial and non-financial measures of the company, the author proposes several solutions to create work motivation for employees at Oechsler Motion Vietnam Co., Ltd.

Keywords: Work motivation, Oechsler Motion Vietnam Co., Ltd

ĐẶt vẤn đỀ

Hiện nay, hầu hết đối với các công ty gia công sản phẩm trên thương trường thì những yếu tố như nguyên liệu, hay công nghệ,… có lẽ đã không còn là điểm đặc trưng và là yếu tố cạnh tranh cốt lõi đối với các công ty đối thủ cùng ngành. Oechsler là một trong những công ty lâu năm về lĩnh vực gia công nhựa cho các đối tác như Adidas, Black Diamond, hay FOX… Nhưng, với tình hình hiện tại,khi mà máy móc công nghệ và nguồn nguyên liệu dường như đã là điểm chung ở công ty cùng ngành nhựa. Bởi, các công ty đối thủ dễ dàng có được những thiết bị máy móc công nghệ tương đương đến đến từ những công ty cung cấp trang thiết bị. Đối với tình trạng này, thì yếu tố khác biệt lớn nhất ở những công ty trong ngành gia công cũng như là chìa khóa để cạnh tranh với các công ty đối thủ đó chính là yếu tố con người, vì mỗi con người đều mang tính đặc trung và duy nhất.

Khi NLĐ có động lực nhiệt huyết cũng như tinh thần để làm việc, thì không những giữ chân được họ, thu hút được người mới thông qua danh tiếng mà nó còn mang lại vô vàng lợi ích trong môi trường công việc. Một người có động lực làm việc, thì có thể tạo ra năng suất tốt hơn gấp nhiều lần và giảm thiểu tối đa những rủi ro có thể mắc phải. Không những vậy có động lực làm việc giúp cho NLĐ có thể dễ dàng tạo ra được những ý tưởng mới và đột phá trong công việc, một điều cực kỳ quan trọng trong môi trường sản xuất.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam được tập đoàn Oechsler thành lập ở năm 2017 và hoạt động trong lĩnh việc gia công nhựa. Trong những năm gần đây Oechsler hướng đến khả năng tối ưu hóa về nguồn nhân lực lao động như là chìa khóa then chốt trong việc cạnh tranh trên thị trường với các đối thủ. Nhưng ở Việt Nam thì Công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam vẫn chỉ đang thừa hưởng kết quả nghiên cứu về tạo động lực lao động ở tập đoàn mẹ mà vẫn chưa có một nghiên cứu cụ thể nào ở thị trường Việt Nam.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả thực hiện nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam”.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Các khái niệm

Động lực liên quan đến việc kích thích hành vi, cung cấp hướng cho hành vi, và là cơ sở cho xu hướng chiếm ưu thế. Nói cách khác, cá nhân phải được kích thích và tràn đầy nhiệt huyết, phải có mục tiêu rõ ràng và sẵn lòng cam kết quyết tâm nỗ lực trong một khoảng thời gian dài để đạt được mục tiêu của mình (Ahmad Al-Rfou and K. Trawneh, 2009). Ngoài ra, động lực là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2010).

Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc (Lương Văn Úc, 2010).

Có thể hiểu tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức là xác định nhu cầu của họ thông qua tổ chức, đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ, tăng lợi nhuận và mang lại lợi ích cho nhân viên của họ là điều có thể hiểu được, giúp họ có khả năng làm việc tích cực, độc lập, có ý thức, sáng tạo và hiệu quả

Tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp tài chính

Tiền lương và tiền thưởng

Tiền lương (tiền công) là một bộ phận của chi phí sản xuất kinh doanh nên tiền lương, tiền công cần được tính toán rất chính xác và trở thành yếu tố giám sát trách nhiệm và trách nhiệm giải trình của mỗi thành viên đối với doanh nghiệp. Tiền lương là phương tiện quan trọng để người sử dụng lao động tạo động lực cho NLĐ. Việc xây dựng cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong tạo động lực lao động, vì tất cả mọi người đi làm để phục vụ cho đời sống vật chất tinh thần của cá nhân mình.

Tiền thưởng là công cụ hữu hiệu để thúc đẩy sự nhiệt tình, lòng trung thành tích cực, tinh thần trách nhiệm của nhân viên và nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Tiền thưởng được trả theo quy định của tổ chức, nhưng tiền thưởng có thể là thỏa thuận trực tiếp giữa các bên trong hợp đồng lao động. Tiền thưởng không chỉ tạo ra một phần thu nhập của NLĐ mà còn tạo ra động lực làm việc cho NLĐ.

Tạo động lực thông qua chính sách phúc lợi

Chính sách phúc lợi giúp NLĐ tăng thu nhập, khiến họ cảm thấy yêu thích và được đánh giá chính xác công việc họ làm. Ngoài ra, chính sách phúc lợi cũng tạo ra sự bình đẳng giữa NLĐ, những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, những người làm việc và những người không làm việc.

Tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp phi tài chính

- Tạo động lực thông qua thông qua sử dụng và bố trí nhân lực. Việc phân bổ nhân sự trong tổ chức có thể được xem xét trên hai khía cạnh: phân bổ theo số lượng (số lượng nhân viên và giờ làm việc) và phân bổ theo cơ cấu như giới tính, độ tuổi và trình độ, bằng cấp học vấn, thâm niên công tác... phản ánh chất lượng nguồn nhân lực. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức cần đảm bảo các nguyên tắc sau: Khi xác định các điều khoản và tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng vị trí, cần đặt đúng công việc. Khi bố trí người vào chức danh, việc làm đúng chức danh, đúng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo tạo thành môi trường tốt, điều kiện tiên quyết là họ thể hiện được sở trường, bản lĩnh theo trình độ chuyên môn đã có, nâng cao phẩm chất của con người. nguồn lực để đóng góp và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

- Tạo động lực qua công tác đào tạo và phát triển. Đào tạo không chỉ nâng cao kiến thức của nhân viên mà còn giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Bằng cách sử dụng có hiệu quả những khả năng tiềm ẩn của NLĐ nhằm tạo cơ hội cho bản thân, thỏa mãn mong muốn hoàn thiện bản thân và từ đó tăng động lực làm việc cho họ. Đào tạo là cơ sở để giúp nhân viên bước lên những vị trí cao hơn và tất nhiên đi kèm là trách nhiệm cao hơn. Thăng chức là xem xét một quá trình làm việc lâu dài và nghiêm túc dựa trên những đóng góp và thành tích đạt được trong thời gian làm việc. Qua trình thăng tiến là mang đến kết quả tích cực cho cả tổ chức và nhân viên. Theo đó, hoạt động kinh doanh tổ chức theo chiều hướng tốt hơn, và NLĐ có thể nâng cao năng lực, địa vị cao hơn dẫn đến thu nhập cao hơn từ đó cải thiện đời sống của NLĐ.

Tạo động lực qua hệ thống đánh giá thành tích

Công tác đánh giá thành tích của NLĐ ngày càng trở thành một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Làm tốt công tác đánh giá này không những góp phần tạo ra động lực cho NLĐ mà qua đó sẽ tác động rất lớn đến việc động viên tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt tình, sự say mê sáng tạo của họ, giúp cho việc hoàn thành nhiệm vụ công tác đạt chất lượng, hiệu quả cao.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thông qua tổng hợp các tài liệu, số liệu có được để so sánh và phân tích nhằm tìm ra các ưu khuyết điểm trong việc tạo động lực làm việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam. Ngoài ra, bài viết còn sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua lấy ý kiến của 225 NLĐ với vị trí việc làm là nhân viên nhằm bổ sung nội dung cho thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty. Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam. Thời gian khảo sát từ tháng 8 đến 9/2024.

KẾt quẢ NGHIÊN CỨU

Thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam

Tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp tài chính

Tiền lương. Công ty Oechsler Motion Vietnam trả lương cho toàn thể NLĐ theo quy chế chung được Giám đốc công ty ban hành dựa trên cơ sở các văn bản quy định tiền lương của nhà nước về hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương, các quy định, chế độ tiền lương khác… Quy chế trả lương riêng được công ty Oechsler Motion Vietnam xây dựng dựa theo Nghị định số 05/2015/NĐ-CP, ngày 12/01/2015 của Chính phủ hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Lao động, bao gồm: cách thức tính trả lương đến từng NLĐ, xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt, quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt, xác định các hình thức trả lương…

Đối với lao động trực tiếp: Tiền lương được trả dựa trên thâm niên làm việc, bậc thợ, trình độ văn hóa, năng suất lao động, năng lực làm việc. Đối với lao động khối văn phòng: Tiền lương trả theo năng lực làm việc, thâm niên làm việc, trình độ chuyên môn, vị trí công việc kỹ năng làm việc, và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Lương của tất cả cán bộ công nhân viên được trả dựa trên lương căn bản (cùng các khoản phụ cấp nếu có), mức lương trên chỉ tính cho những ngày làm việc, trừ ra những ngày không làm việc.

Bảng 1: Mức lương của người lao động tại công ty Oechsler Motion Vietnam giai đoạn 2021-2023

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty, 2021-2023

Bảng 2: Kết quả khảo sát chính sách lương của người lao động tại công ty Oechsler Motion Vietnam

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả

Nhìn chung, hình thức tiền lương công ty Oechsler Motion Vietnam hiện nay vẫn tính theo thời gian nên có nhiều hạn chế vì tiền lương tính trả cho NLĐ chưa đảm bảo đầy đủ nguyên tắc phân phối theo lao động vì chưa tính đến một cách đầy đủ chất lượng lao động, do đó chưa phát huy chức năng đòn bẩy kinh tế của tiền lương trong việc kích thích sự phát triển của sản xuất, chưa phát huy hết khả năng sẵn có của NLĐ tại công ty.

Tiền thưởng

- Tiền thưởng theo kết quả hoàn thành công việc trong tháng: Đây là một khoản thưởng (bằng 16% dựa trên số tiền lương cơ bản) dành cho một số nhóm đối tượng NLĐ cụ thể làm việc tại công ty (từ công nhân trực tiếp sản xuất đến tổ trưởng/nhân viên văn phòng/nhân viên kỹ thuật/kỹ sư).

- Tiền thưởng hàng năm (lương tháng 13): Tiền thưởng Tết hay còn gọi tháng lương thứ 13 dành cho tất cả công nhân nhà máy đã làm việc đủ một năm tính đến hết ngày 31 tháng 12 và hiện vẫn làm việc tại công ty theo Luật Lao động Việt Nam.

- Thưởng lễ: Ngoài thưởng lương tháng 13, trong các ngày nghỉ lễ, Công ty Oechsler Motion Vietnam thường có các mức thưởng bình quân cho NLĐ, tuy nhiên mức thưởng không cụ thể, tùy theo tình hình tài chính trong năm của Công ty.

Bảng 3: Mức chi thưởng các ngày lễ trong năm tại Công ty Oechsler Motion Vietnam giai đoạn 2021-2023

Bảng 3 cho thấy, ban giám đốc Công ty Oechsler Motion Vietnam rất quan tâm đến đời sống tinh thần cũng như vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ tại đơn vị thông qua các mức chi về ngày lễ trong năm, mức chi thưởng lễ hàng năm cao nhất là 5 triệu đồng/người, mức chi thấp nhất là chi hỗ trợ ngày 01/06 cho mỗi người 200.000 đồng và mức ca nhất tùy theo vị trí và số lượng con của NLĐ.

Bảng 4: Mức chi các loại hình khen thưởng Công ty Oechsler Motion Vietnam giai đoạn 2021-2023

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty, 2021-2023

Công ty Oechsler Motion Vietnam áp dụng 3 mức thưởng định kỳ hàng năm với số tiền thưởng tương ứng với từng nội dung. Trong đó, mức thưởng thấp nhất là 200.000 đồng và mức thưởng cao nhất là 3.000.000 đồng (Bảng 4). Hầu hết các mức thưởng đều được công ty thực hiện đúng đắn và kịp thời, đảm bảo tính công bằng và dân chủ, mang lại sự hài lòng đối với NLĐ tại Công ty Oechsler Motion Vietnam.

Bảng 5: Kết quả khảo sát chính sách thưởng của người lao động Công ty Oechsler Motion Vietnam

Nguồn: Kết quả khảo sát nhóm tác giả

Kết quả khảo sát NLĐ tại Công ty Oechsler Motion Vietnam về chính sách thưởng tại đơn vị (Bảng 5) cho thấy, hầu hết các yếu tổ được đánh giá ở mức điểm trung bình xoay quanh 3,40 điểm. Nhìn chung, NLĐ vẫn chưa thực sự hài lòng với chính sách thưởng của Công ty. Điều đó chứng tỏ công tác khuyến khích bằng tiền thưởng đối với NLĐ vẫn chưa có tác dụng kích thích đối với hầu hết NLĐ, vì vậy có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của NLĐ.

Chính sách phúc lợi

Nhận thức được tầm quan trọng của các chế độ phúc lợi đối với công tác tạo động lực lao động, công ty Oechsler Motion Vietnam áp dụng chế độ BHXH theo đúng 5 chế độ mà Luật Lao động quy định: chế độ ốm đau; thai sản; tai nạn lao động; bệnh nghề nghiệp; và chế độ hưu trí, tử tuất. Đảm bảo thực hiện đóng bảo hiểm cho toàn bộ nhân viên ký hợp đồng chính thức theo chế độ Nhà nước quy định, được đảm bảo quyền lợi khi về nghỉ chế độ hoặc trong các trường hợp ốm đau, thai sản, đảm bảo 100% cán bộ công nhân viên đơn vị được khám, kiểm tra sức khoẻ định kỳ.

Bảng 6: Kết quả khảo sát chính sách phúc lợi của người lao động tại Công ty Oechsler Motion Vietnam

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả

Theo kết quả khảo sát thì NLĐ đánh giá tương đối tốt về chế độ phụ cấp, phúc lợi tại công ty với số điểm đánh giá trên trung bình, theo đó đa số lao động cho rằng Điều này cho thấy chính sách phụ cấp, phúc lợi của công ty tương đối đầy đủ (3,60 điểm) và khá đa dạng (3,54 điểm) và NLĐ cũng cảm thấy phúc lợi công ty đáp ứng nhu cầu của mình (3,55 điểm). Điều này cho thấy chính sách phúc lợi của công ty chưa hoàn toàn làm thỏa mãn và chưa đủ tạo động lực cho NLĐ.

Như vậy, từ kết quả phân tích và khảo sát NLĐ đối với công cụ kích thích bằng tài chính tại thông qua chính sách tiền lương, thưởng và phụ cấp, phúc lợi thì có thể thấy công ty Oechsler Motion Vietnam đã xây dựng được chính sách lương, thưởng phúc lợi đầy đủ cho NLĐ, chính sách lương, thưởng, phúc lợi tạo được sự thúc đẩy và gắn bó của NLĐ đối với công ty Oechsler Motion Vietnam. Tuy nhiên, đối với chính sách lương, thưởng chưa thực sự đem lại sự hài lòng cho NLĐ. Vì vậy, thời gian tới, Công ty Oechsler Motion Vietnam tiếp tục duy trì và phát huy hơn nữa công cụ này, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.

Tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp phi tài chính

Tạo động lực thông qua sử dụng và bố trí nhân lực

Việc phân công lao động trong các bộ phận công ty Oechsler Motion Vietnam chủ yếu dựa trên cơ sở năng lực và kiến thức của NLĐ để phân công đúng khả năng, đúng người, đúng việc. Quá trình phân công lao động cho từng lao động được thực hiện liên tục thông qua kết quả thực hiện công việc. Từ đó, đánh giá khả năng, năng lực và sắp xếp công việc mới phù hợp.

Bảng 7: Kết quả khảo sát sử dụng, bố trí lao động tại Công ty Oechsler Motion Vietnam

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả

Bảng 7 cho thấy, đánh giá của cán bộ, nhân viên công ty Oechsler Motion Vietnam đối với công tác sử dụng, bố trí lao động tại công ty cho thấy công tác này chưa được đánh giá cao ở một vài yếu tố, như: Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của nhân viên (3,39 điểm), các yếu tố khác có số điểm đánh giá cũng chưa cao, điều này cho thấy công tác phân bổ khối lượng công việc cho NLĐ chưa được tốt. Thực tế nhiều nhân viên bị quá tải trong công việc, áp lực cao, thời gian làm việc của NLĐ là chưa thật sự phù hợp, thường xuyên làm thêm giờ. Như vậy, có thể thấy, việc phân bổ khối lượng công việc cho NLĐ. Do đó, sử dụng và bố trí lao động tại Công ty Oechsler Motion Vietnam thời gian qua vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả, chưa tạo được động lực cho NLĐ.

Tạo động lực qua công tác đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng không chỉ giúp duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Oechsler Motion Vietnam mà khi NLĐ được đào tạo bài bản về công việc họ sẽ có động lực nhiều hơn đối với công việc của mình. Bên cạnh đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, Công ty Oechsler Motion Vietnam còn chú trọng đến việc phát triển tài năng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Theo đó, phòng hành chính nhân sự kết hợp với trưởng bộ phận thường xuyên thực hiện rà soát cấp bậc công việc, qua đó, các cán bộ đã được sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực.

Bảng 8: Kết quả khảo sát đào tạo, phát triển nhân lực tại Công ty OECHSLER Motion Vietnam

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả

Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty OECHSLER Motion Vietnam cho thấy, phần lớn NLĐ đánh giá cho các yếu tố khá cao, đa số lao động cho rằng, đồng ý với Đối tượng được chọn đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp (3,79 điểm); Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo đầy đủ (3,9 điểm) và Sau quá trình đào tạo, kết quả thực hiện công việc của NLĐ cải thiện hơn (3,77 điểm). Tuy nhiên, yếu tố chưa được đánh giá cao là nội dung đào tạo chưa cung cấp các kiến thức, kỹ năng phù hợp với công việc NLĐ (3,4 điểm) và hình thức, phương pháp đào tạo chưa thực sự phù hợp (3,4 điểm). Thực tế tại Công ty Oechsler Motion Vietnam đào tạo theo từng đợt và tất cả các nhân viên bộ phận đều tham gia đào tạo. Tuy nhiên, chưa có sự phân loại đào tạo theo năng lực thực tế và nhu cầu thực tế của NLĐ, nên nhiều lao động tham gia đào tạo lặp lại, nhưng chương trình không có sự thay đổi nhiều dẫn đến đào tạo thiếu hiệu quả. Nhìn chung, đánh giá chung NLĐ về công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở mức tương đối.

Tạo động lực qua hệ thống đánh giá thành tích

Công ty Oechsler Motion Vietnam đã thấy được tầm quan trọng của công tác thực hiện công việc của NLĐ tại công ty, nhưng chưa thực sự đầy đủ. Điều này thể hiện qua những mục đích sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của NLĐ còn chưa khai thác được hết các giá trị mà hệ thống đánh giá mang lại. Hoạt động đánh giá được thực hiện rất đơn giản và còn mang nặng tính hình thức, cả nể và hầu như không phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Quy định về đánh giá thực hiện công việc của Công ty Oechsler Motion Vietnam được áp dụng thống nhất cho toàn thể NLĐ trong công ty. Đánh giá thực hiện công việc trong công ty là sự đánh giá có hệ thống và chính sách tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng.

Bảng 9: Kết quả khảo sát đánh giá thực hiện công việc tại công ty Oechsler Motion Vietnam

Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm tác giả

Kết quả khảo sát cho thấy NLĐ chưa đánh giá cao công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty Oechsler Motion Vietnam; cụ thể một số yếu tố được đánh giá tốt là chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hợp lý (3,69 điểm) và NLĐ biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc của mình (3,64 điểm). Tuy nhiên, kết quả đánh giá chưa thực sự phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc thực hiện của NLĐ (3,38 điểm); Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cũng chưa thực sự rõ ràng, hợp lý và công khai (3,39 điểm). Kết quả trên cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Oechsler Motion Vietnam chưa thực sự đạt hiệu quả. Điều này làm giảm sự nỗ lực phấn đấu của NLĐ, giảm năng suất lao động.

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY OECHSLER MOTION VIETNAM

Giải pháp tạo động lực thông qua hình thức tài chính

Thông qua nghiên cứu chính sách lương thưởng của các doanh nghiệp cùng ngành, trên cơ sở quy định của Tập đoàn OECHSLER, công ty Oechsler Motion Vietnam xây dựng quy chế nâng lương hợp lý và có quy trình bài bản phù hợp với pháp luật Việt Nam. Cụ thể:

+ Đối với lao động tuyển mới, công ty có thể đăng thông tin mức thu nhập mới lên thông báo tuyển dụng để tăng sức hấp dẫn và thu hút nhiều ứng viên.

+ Đối với lao động hiện tại, công ty có thể phát động phong trào thi đua bằng cách đưa ra bảng chỉ tiêu làm việc trong thời gian 1-2 tháng kèm theo thang đo mức tăng thu nhập tương ứng từ 5%, 7%, 10%, 15%..., so với thu nhập hiện tại cho từng vị trí khác nhau, và áp dụng vào tháng liền kề sau khi kết thúc thi đua. Nhân viên đạt ở mức nào sẽ nâng theo mức đó và áp dụng đồng bộ trong Công ty. Cách này vừa giúp Công ty thực hiện được mục tiêu nâng cao thu nhập cho NLĐ, làm tăng năng suất lao động, vừa tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc, đảm bảo công bằng đối với tất cả nhân viên.

- Công ty Oechsler Motion Vietnam có thể áp dụng hình thức khen thưởng thông qua tổ chức công tác thi đua. Theo đó, đơn vị cần thực hiện công tác thi đua một cách thống nhất và đồng bộ, rõ ràng và đảm bảo mọi nhân viên đều nắm rõ nội dung để định hướng phấn đấu. Phong trào thi đua nhằm giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên vừa giúp nhân viên nhìn nhận đúng năng lực của mình, kết quả thi đua cần được công khai khi kết thúc đợt thi đua và sau mỗi đợt thi đua đơn vị cần co chính sách tuyên dương, khen thưởng kịp thời, đưa ra mức thưởng cách hợp lý. Ngoài ra, đơn vị nên áp dụng thưởng chuyên cần hoàn hảo 6 tháng cho những nhân viên nào đáp ứng tỷ lệ thời gian làm việc theo quy định tại công ty trong ít nhất 6 tháng làm việc.

- Công ty Oechsler Motion Vietnam nên tổ chức nhiều hơn các buổi họp mặt, dã ngoại. Quan tâm hơn nữa đến gia đình của NLĐ, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về hoạt động của công ty.

Giải pháp tạo động lực thông qua hình thức phi tài chính

Trước tiên, để đảm bảo bố trí công việc đúng theo chức danh, vị trí công việc cho NLĐ; Công ty Oechsler Motion Vietnam cần áp dụng phương pháp khảo sát, thống kê, tổng hợp, phân tích dữ liệu từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới để xác định chức danh công việc phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và tình hình hoạt động hiện tại cũng như tương lai bao gồm: thống kê công việc; phân nhóm công việc; xác định các yếu tố ảnh hưởng; thống kê, đánh giá thực trạng đội ngũ; xác định danh mục, phân loại công việc; xây dựng bảng mô tả công việc; xây dựng khung năng lực; xây dựng chức danh công việc.

Nhằm tạo ra được bước đột phá cho công tác đào tạo, trước tiên Công ty Oechsler Motion Vietnam cần củng cố hạ tầng đào tạo. Công ty cũng cần gia tăng nguồn kinh phí cho đào tạo bằng cách tăng tỷ lệ trích từ quỹ lương chung, thay vì tỷ lệ 3% như hiện nay. Công ty Oechsler Motion Vietnam cần mở rộng các hình thức đào tạo tập trung nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho NLĐ và gia tăng hiệu quả đào tạo hơn so với hình thức trực tuyến. Với hình thức đào tạo không tập trung thì Công ty Oechsler Motion Vietnam có thể mở rộng hình thức đào tạo “ONLINE” để phù hợp với đặc thù điều kiện làm việc phân tán của nhân viên.

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty nên được thực hiện định kỳ đều đặn theo tháng, theo quý, nửa năm hoặc 1 năm. Kết quả đánh giá sẽ được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp, sau đó đưa ra những đề xuất lên Ban giám đốc cho vị trí tốt hơn. Như vậy, nhân viên mới có cơ hội phát huy hết năng lực của mình, cũng là tạo ra không khí thi đua trong đơn vị giúp cho hiệu quả làm việc được cao hơn. Từ đó kịp thời điều chỉnh cũng như có sự bố trí lao động cách phù hợp, tiết kiệm chi phí và mang lại hiệu quả cao.

KẾT LUẬN

Tạo động lực thúc đẩy NLĐ làm việc có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định đến việc xây dựng đội ngũ nhân sự của một tổ chức. Việc sử dụng tốt các công cụ kích thích lao động để phát huy hết khả năng của NLĐ sẽ giúp nâng cao năng suất lao động của nhân viên cũng như thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức hiệu quả hơn.

Với kết quả nghiên cứu trên, bài viết mong sẽ là cơ sở giúp cho Ban lãnh đạo tại công ty trách nhiệm hữu hạn Oechsler Motion Vietnam nói riêng và tập đoàn OECHSLER nói chung có những hướng đi mới và có giải pháp giúp tạo động lực cho NLĐ. Từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự phát triển hoạt động kinh doanh của công ty./.

Tài liệu tham khảo

1. Ahmad Al-Rfou and K. Trawneh (2009), Achieve Competitive Advantage through Job Motivation, Journal of Social Sciences, 20(2), 105-107.

2. Lương Văn Úc (2010), Tâm lý lao động, Nxb Lao động Xã hội.

3. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.