CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG BỐI CẢNH KHỦNG HOẢNG

Có khá nhiều mô hình lý thuyết về vai trò của quản trị nhân lực trong bối cảnh khủng hoảng và bình thường, như lý thuyết về nguồn lực (resourse-based view), về tầm quan trọng của nguồn nhân lực, sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức (psychological contract, agency theory) và trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động (stakeholder view).

Đại dịch khiến doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị nhân lực

Vai trò của cán bộ quản trị nhân lực cũng là một cách tiếp cận để phân tích các hoạt động quản trị nhân lực trong khủng hoảng. Theo Welch và Welch (2012), thì cán bộ quản trị nhân lực có 5 vai trò: Phục vụ; Gác cổng chính sách; Cố vấn; Tác nhân thay đổi và Đảm bảo phúc lợi. Các vai trò này sẽ được thực hiện khi họ tiến hành các thủ tục hành chính, chăm sóc, giám sát các đơn vị về thực hiện chính sách nhân lực và chủ động và thúc đẩy đổi mới hệ thống quản trị nhân lực. Fee, McGrath-Champ và Liu (2013) đề xuất mô hình cho cán bộ quản trị nhân lực hỗ trợ nhân viên làm việc ở nước ngoài trong trường hợp khẩn cấp, bao gồm làm các thủ tục hành chính từ xa, giảm xa cách về tâm lý và căng thẳng, đảm bảo tuân thủ quy định, đảm bảo đủ nguồn lực và thúc đẩy thay đổi.

Fee và McGrath-Champ (2017) đề xuất mô hình đảm bảo an ninh và an toàn của người lao động làm việc ở nước ngoài bị đe dọa (ví dụ khi xảy ra chiến sự). Các biện pháp quản trị nhân lực tập trung vào việc xây dựng một văn hóa an toàn và đảm bảo an ninh, gồm các trụ cột: Dịch vụ con người (tuyển dụng, đào tạo và các vấn đề về đảm bảo sức khỏe cho người lao động); Dịch vụ thông tin (thu thập, xử lý thông tin, đánh giá và học hỏi) và Dịch vụ truyền thông (truyền thông nội bộ, với bên ngoài và với nạn nhân của khủng hoảng). Các mô hình trên cho thấy, trong khủng hoảng cán bộ quản trị nhân lực cần đảm bảo: thực hiện các chức năng nhân sự thông thường, thông tin và cập nhật thông tin cho cán bộ nhân viên, thúc đẩy quá trình công việc, quan tâm đến không khí làm việc, chăm sóc sức khỏe tinh thần cho người lao động và hỗ trợ thích ứng với điều kiện mới.

Dissannayake (2020) đề xuất mô hình có 6 yếu tố (6C) để phân tích quản trị nhân lực trong đại dịch, gồm: Cắt giảm (Curtailing); Truyền thông (Communication); Phối hợp (Coordination); Chăm sóc (Caring); Làm sạch (Cleaning) và Sáng tạo (Creativity). Theo tác giả này đây là 6 phương châm cho quản trị nhân lực trong đại dịch. Tuy nhiên, mô hình này phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất.

Jiang và cộng sự (2012) đã đưa ra mô hình AMO (Ability-Motivation-Opportunity) về hiệu quả công việc của người lao động trong khủng hoảng. Theo mô hình này, thì kết quả công việc của người lao động phụ thuộc vào 3 thành tố: Kỹ năng thực hiện công việc (Abillity); Động lực (Motivation) và Cơ hội đóng góp (Opportunity). Thành tố thứ nhất do các hoạt động, như: tuyển dụng và đào tạo quyết định; Thành tố thứ hai do các hoạt động, như: đánh giá thành tích, thù lao, trả lương -thưởng, phúc lợi, đề bạt - bổ nhiệm, sự đảm bảo về công việc quyết định; Thành tố thứ ba do các hoạt động, như: thiết kế công việc linh hoạt, làm việc tổ nhóm, chia sẻ tri thức và gắn kết người lao động quyết định. Khác mô hình 6C, mô hình AMO phù hợp cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, nên tác giả đã sử dụng mô hình này để đề xuất các giải pháp quản trị nhân lực cho doanh nghiệp.

NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG ĐẠI DỊCH

Đại dịch bắt buộc nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm nhân lực và thực thi chính sách thắt lưng buộc bụng. Cắt giảm giờ làm, lương, thưởng, phúc lợi và các chi phí nhân sự khác giúp doanh nghiệp cân đối tài chính để có thể cầm cự, thậm chí sống sót trong đại dịch.

Mặc dù phải thu hẹp, thậm chí tạm dừng hoạt động, nhưng quan trọng nhất với doanh nghiệp là đảm bảo khả năng khôi phục sản xuất. Do vậy, các biện pháp quản trị nhân lực cần hạn chế tác động tiêu cực đến sự cam kết với tổ chức và năng suất lao động. Các giải pháp quản trị nhân lực cần được nhìn nhận từ quan điểm hệ thống, được thực hiện một cách có chiến lược, tránh tình trạng các giải pháp không có sự nhất quán, được thực hiện một cách bị động.

Đại dịch khiến doanh nghiệp đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị nhân lực (Bảng). Thách thức đầu tiên là đảm bảo sức khỏe thể chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài khả năng nhiễm bệnh, người lao động còn có thể bị những cú sốc về tâm lý, khi bản thân người lao động hoặc người thân nhiễm bệnh. Ngoài việc đảm bảo sức khỏe thể chất và tinh thần cho người lao động doanh nghiệp cần động viên để duy trì động lực và tạo sự gắn kết cho người lao động. Lo sợ trước đại dịch và khó khăn nhiều mặt, người lao động có tâm lý chán nản không muốn làm việc, thậm chí bỏ việc.

Bảng: Những thách thức của quản trị nhân lực trong đại dịch

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

Để có thể duy trì hoạt động và phòng dịch, doanh nghiệp cần thay đổi cách thức hoạt động. Tuy nhiên, thay đổi không dễ dàng trong bối cảnh đại dịch phải cách ly hoặc hạn chế đi lại. Doanh nghiệp có thể phải xây dựng quy trình làm việc mới, phân công lại chức năng nhiệm vụ, bổ sung trang thiết bị, phần mềm. Những việc này trong điều kiện bình thường cần thời gian và chi phí, nên trong điều kiện đại dịch càng khó hơn.

Đại dịch kéo dài dẫn đến một số lao động nhập cư rời khỏi các đô thị lớn trở về quê quán. Do vậy, khi đại dịch được đẩy lùi doanh nghiệp thiếu nhân lực, do công nhân về quê và khó tổ chức tuyển bổ sung. Các ngành sử dụng lao động có kỹ năng càng khó khăn trong bổ sung nhân lực. Nhiều doanh nghiệp giảm doanh thu và tiền mặt nên mất cân đối tài chính và bắt buộc phải cắt giảm chi phí. Việc này rất khó, vì phải thực hiện song hành với mục tiêu duy trì và khôi phục sản xuất vốn phát sinh nhiều chi phí mới.

Đại dịch diễn biến nhanh, phức tạp đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải nhanh chóng thay đổi, điều chỉnh các biện pháp phòng chống dịch. Tiếp nhận thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để triển khai phòng dịch và tổ chức sản xuất tại doanh nghiệp là một yêu cầu và cũng là một thách thức. Trong điều kiện đại dịch, các kênh thông tin thông thường không thể đáp ứng yêu cầu, nên doanh nghiệp cần mở những kênh thông tin mới.

Nếu doanh nghiệp đã có kinh nghiệm quản lý thực hiện công việc từ xa (ví dụ đã làm các dự án quốc tế) sẽ ít gặp khó khăn hơn khi phải chuyển đổi sang hình thức làm việc trực tuyến. Cuối cùng, tất cả các thách thức trên sẽ trở nên đơn giản hơn nếu doanh nghiệp có năng lực và kinh nghiệm xử lý khủng hoảng. Tuy nhiên, do khủng hoảng như đại dịch hiếm khi xảy ra, nên không nhiều doanh nghiệp có kinh nghiệm.

CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH ĐẠI DỊCH

AMO là mô hình hợp lý để các doanh nghiệp điều chỉnh các biện pháp quản trị nhân lực. Theo đó, các giải pháp quản trị nhân lực theo từng thành tố của AMO đối với các doanh nghiệp trong bối cảnh đại dịch như sau:

Thứ nhất, các biện pháp tăng cường chất lượng hoạt động cho người lao động

Do đại dịch làm thay đổi quy mô và tính chất nhu cầu các loại hàng hóa, dịch vụ, nên các doanh nghiệp cần thay đổi chiến lược kinh doanh. Điều này cũng có nghĩa là cách thức quản trị nhân lực cũng phải thay đổi cho phù hợp với chiến lược kinh doanh, mà quan trọng nhất và các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực. Theo đó:

- Để có thể chuyển hướng kinh doanh, doanh nghiệp cần nhiều thông tin kiến thức về những cơ hội và mô hình kinh doanh mới. Khi phải thay đổi chiến lược, mô hình kinh doanh, cán bộ và nhân viên cần nhiều nhiều kiến thức, kỹ năng mới. Do vậy, doanh nghiệp cần tăng cường khả năng học hỏi và dần trở thành một tổ chức có khả năng học hỏi (Learning organization).

- Thay đổi, điều chỉnh rõ nhất trong đào tạo là để đáp ứng các yêu cầu về kỹ năng công nghệ thông tin và truyền thông để có thể làm việc từ xa. Yêu cầu về kỹ năng công nghệ thông tin và internet, sử dụng các ứng dụng và nền tảng làm việc từ xa cần được đưa vào yêu cầu tuyển dụng và lựa chọn ứng viên.

- Điều chỉnh cách thức tổ chức đào tạo trong bối cảnh dịch bệnh, phải thực hiện trực tuyến hoặc thực hiện giãn cách xã hội. Cán bộ lãnh đạo quản lý cần được đào tạo về đối phó khủng hoảng, trang bị các kỹ năng triển khai công việc trong điều kiện khủng hoảng.

- Không chỉ đào tạo, tuyển dụng cũng có thể phải thực hiện trực tuyến để hạn chế dịch bệnh. Phỏng vấn tuyển dụng được thực hiện trực tuyến, các bài thi cũng chuyển thành online. Do vậy, các thiết bị, phần mềm, cũng như kỹ năng cần được trang bị cho cán bộ thực hiện các nhiệm vụ này.

Thứ hai, các biện pháp tăng cường động lực cho người lao động

Trong bối cảnh đại dịch, doanh nghiệp cần rà soát lại các biện pháp trả lương, thưởng, phúc lợi, đảm bảo việc làm, thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, cụ thể là:

- Về trả lương, thưởng, phúc lợi: Doanh nghiệp cần tiếp tục thưởng và động viên người lao động. Tuy nhiên, các biện pháp này gặp thế lưỡng nan, khi một mặt, phải củng cố động lực cho người lao động; mặt khác, phải chịu sức ép giảm chi phí tài chính. Các chuyên gia về nhân lực khuyến nghị, doanh nghiệp nên cố gắng bảo vệ chế độ lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động đến mức có thể về năng lực tài chính. Cho dù cố gắng đảm bảo, nhưng các doanh nghiệp phải điều chỉnh các chính sách thù lao, nhất là các hình thức thù lao ngắn hạn. Các chính sách gắn thù lao với kết quả dài hạn thường chưa cần xem xét điều chỉnh. Giảm lương thưởng và phúc lợi trong nhiều trường hợp là biện pháp cần thiết để ổn định tình hình tài chính cho doanh nghiệp.

- Đảm bảo việc làm là một quan tâm lớn của người lao động. Do vậy, doanh nghiệp cần nỗ lực truyền thông để người lao động thấy là công việc của họ sẽ tiếp tục được duy trì. Khi đó, họ sẽ an tâm và tập trung cho công việc. Truyền thông tốt cũng giúp có được sự cảm thông chia sẻ của người lao động, từ đó họ sẽ đồng lòng, chung tay cùng doanh nghiệp vượt qua đại dịch.

- Đánh giá kết quả công việc của người lao động cũng là một thách thức trong điều kiện dịch bệnh. Doanh nghiệp khó đánh giá quá trình và kết quả công việc khi người lao động làm việc online. Đại dịch có thể làm thay đổi các yêu cầu về mục tiêu, thái độ và hành vi công việc. Do vậy các tiêu chí đánh giá cũng cần phải thay đổi tương ứng. Các doanh nghiệp cần sử dụng các phần mềm, nền tảng sử dụng thuật toán để đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động.

- Đại dịch thúc đẩy các kế hoạch kế cận nhân sự diễn ra sớm hơn do một số vị trí chuyển đi, nghỉ hưu sớm hoặc tử vong vì dịch bệnh. Các doanh nghiệp cần triển khai các kế hoạch bổ nhiệm để bố trí các vị trí trống, nhất là các vị trí chủ chốt.

- Đại dịch đến như một trận bão, nên doanh nghiệp cần nỗ lực để gắn kết người lao động, tạo ra sức mạnh. Khi bắt buộc phải cắt giảm nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện một cách công bằng. Công thức phổ biến là những người vào sau sẽ được xem xét cho nghỉ việc trước. Doanh nghiệp cần nắm bắt những khó khăn của người lao động để thăm hỏi và hỗ trợ kịp thời, nhất là khi họ hoặc người thân của họ nhiễm bệnh. Các hoạt động gắn kết phổ biến là tư vấn tâm lý, các chương trình nâng cao sức khỏe thế chất và khảo sát tâm tư người lao động.

- Doanh nghiệp cần đặt sức khỏe và an toàn của người lao động lên trên mục tiêu khôi phục sản xuất và thực hiện với phương châm thấu hiểu và chia sẻ. Như vậy sẽ tạo được sự sự tin tưởng với người lao động. Khi được người lao động tin tưởng, doanh nghiệp muốn thực hiện chương trình gì cũng thuận lợi.

Thứ ba, các biện pháp tạo cơ hội cho người lao động

Đại dịch bắt buộc các doanh nghiệp phải thiết kế lại công việc mới có thể được thực hiện. Hình thức làm việc phổ biến với các công việc quản lý, chuyên môn và hành chính là làm việc từ xa. Các doanh nghiệp phải đầu tư đường truyền, máy tính, phần mềm làm việc trực tuyến. Các doanh nghiệp cần tạo sự linh hoạt, cho người lao động chủ động trong quá trình làm việc. Doanh nghiệp cần tập trung vào kết quả công việc thay vì quá trình thực hiện như trước đây.

Các công việc lao động chân tay cũng phải thiết kế lại, tăng không gian giãn cách để đáp ứng yêu cầu phòng dịch. Dây chuyền sản xuất có thể phải bố trí lại, ca sản xuất được tổ chức lại, chỗ làm việc có thể phải thay đổi. Khi bố trí lại sản xuất, người lao động có thể phải thêm một số tác nghiệp, thậm chí cần phải đào tạo để làm thêm một số việc mới phát sinh. Tất cả những nỗ lực đó đều nhằm giúp người lao động có việc làm, để họ có thể tăng công suất làm việc. Nếu không, sản xuất phải tạm dừng, người lao động phải nghỉ việc.

Hình thức làm việc tổ nhóm thường được tăng cường trong đại dịch. Việc sử dụng các tổ, nhóm nhỏ giúp doanh nghiệp tăng năng lực hoạt động, linh hoạt hơn và sáng tạo trong ra quyết định. Các mạng lưới tạo ra từ các đội nhóm giúp cung ứng các sản phẩm, dịch vụ bằng các phương thức mới đến khách hàng. Các mạng lưới này hoạt động vượt ra các mô hình tổ chức cũ để thích ứng với môi trường mới. Doanh nghiệp không đưa ra được mô hình hoạt động linh hoạt hơn và vẫn theo mô hình tổ chức cũ khó tránh khỏi tình trạng tê liệt.

Để công việc có thể triển khai, thông tin thông suốt là rất quan trọng. Các thông tin chủ yếu bao gồm: chiến lược phòng dịch, các biện pháp vệ sinh, các kỹ thuật phòng bệnh của cơ quan y tế, của chính quyền địa phương. Thông tin cần được chuyển tải, chia sẻ thường xuyên, liên tục. Đặc biệt, thông tin cần đảm bảo chính xác và nhất quán; cần có biện pháp hạn chế tin đồn. Thông tin cập nhật, chính xác cần được chuyển tải thường xuyên đến người lao động để họ có cách thức phù hợp bảo vệ sức khỏe bản thân và gia đình, phòng bệnh, cách giải quyết nếu bị nhiễm bệnh. Cần thiết lập mới các kênh thông tin nội bộ hai chiều, đối thoại giữa lãnh đạo doanh nghiệp và người lao động. Trong bối cảnh đại dịch, cần thiết lập kênh thông tin giữa bộ phận nhân lực với các phòng, ban khác.

Bộ phận chức năng về quản trị nhân lực cần phát huy sáng tạo khi xây dựng lịch trình, quy trình làm việc mới, phân công trách nhiệm, tổ chức nhóm công tác, thực hành vệ sinh, giãn cách, sử dụng các ứng dụng công nghệ. Cách thức tổ chức công việc cần phù hợp với đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp, điều kiện về cơ sở hạ tầng và năng lực của người lao động. Sáng tạo không chỉ giúp đạt hiệu quả mà còn đảm bảo các hoạt động diễn ra nhịp nhàng. Các quy trình, thủ tục cần được đơn giản hóa để đảm bảo nhanh chóng và hiệu quả./.

Tài liệu tham khảo

1. Tổng cục Thống kê (2021). Lao động việc làm: Tác động của Covid-19

2. Dissanayake, K. (2020). Encountering COVID-19: Human Resource Management (HRM) Practices in a Pandemic Crisis, Colombo Journal of Multi-disciplinary Research, 5(1-2)

3. Fee, A., and McGrath-Champ, S. (2017). The role of human resources in protecting expatriates: insights from the international aid and development sector, The International Journal of Human Resource Management, 28(14)

4. Fee, McGrath-Champ, and Liu (2013). Human resources and expatriate evacuation: a conceptual model, Journal of Global Mobility, 1(3), 246-263

5. Jiang, K., Lepak, D. P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., and Winkler, A. (2012). Clarifying the construct of human resource system: Relating human resource management to employee performance, Human Resource Management Review, 22(2), 73-85

6. Welch, C. L., and Welch, D. E. (2012). What do HR managers really do? HR roles on international projects, Management International Review, 52, 597-617

TS. Đỗ Xuân Trường

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

(Bài đăng trên Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 1 năm 2022)