PGS, TS. Vũ Thị Kim Anh , Trường Đại học Công Đoàn

Nguyễn Thị Thu Hà, Trường Ngoại ngữ - Du lịch, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội

PGS, TS. Lê Ba Phong, Trường Ngoại ngữ - Du lịch, trường Đại học Công nghiệp Hà Nội

Email: lebaphong@haui.edu.vn (Tác giả liên hệ)

Tóm tắt

Xuất phát từ vai trò mang tính quyết định của lãnh đạo và chia sẻ tri thức đến các kết quả đầu ra quan trọng của tổ chức, nghiên cứu thực nghiệm khảo sát 213 người tại 55 doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Việt Nam nhằm mục đích khám phá ảnh hưởng của lãnh đạo phục vụ đến hiệu suất công việc thông qua vai trò trung gian của chia sẻ tri thức. Kết quả nghiên cứu cho thấy, Lãnh đạo phục vụ và Chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến Hiệu suất công việc. Tuy nhiên, hành vi Chia sẻ tri thức có tác động lớn hơn đến Hiệu suất công việc so với tác động của Lãnh đạo phục vụ. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng xác nhận vai trò trung gian của Chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo phục vụ và Hiệu suất công việc của nhân viên. Nghiên cứu kỳ vọng giúp các nhà quản trị có định hướng rõ ràng và hướng đi phù hợp để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên trong các DNNVV gắn với bối cảnh Việt Nam.

Từ khóa: lãnh đạo phục vụ, chia sẻ tri thức; hiệu suất công việc; doanh nghiệp nhỏ và vừa

Summary

Based on the decisive role of leadership and knowledge-sharing in crucial organizational outcomes, this empirical study surveyed 213 people in 55 small and medium-sized enterprises in Vietnam with the aim of exploring the impact of servant leadership on work performance through the mediating role of knowledge-sharing. The research results show that servant leadership and knowledge sharing positively impact work performance. However, knowledge-sharing behavior has a greater impact on work performance than the impact of servant leadership. At the same time, the research results also confirmed the mediating role of knowledge sharing in the relationship between servant leadership and employee work performance. The study is expected to help managers have a clear orientation and appropriate direction to improve employee work performance in small and medium-sized enterprises in Vietnam.

Keywords: servant leadership, knowledge-sharing; work performance; small and medium-sized enterprises

GIỚI THIỆU

Hiệu suất của nhân viên luôn là một chủ đề có tính thời sự và thu hút nhiều sự quan tâm nghiên cứu của các học giả bởi đây là yếu tố quan trọng, có tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh và sự tồn tại của một tổ chức. Trong môi trường thay đổi nhanh chóng, việc quản lý hiệu suất của nhân viên một cách hiệu quả không chỉ trở thành chuẩn mực mà còn là điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp (Ohemeng và cộng sự, 2018). Do đó, các nhà quản trị luôn trăn trở để tìm kiếm các giải pháp phù hợp giúp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển.

Thực tiễn cho thấy, lãnh đạo là yếu tố quan trọng và quyết định đối với hiệu suất làm việc của nhân viên bởi ảnh hưởng trực tiếp và tác động toàn diện của họ đối với động lực làm việc, tâm lý và hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên và các kết quả quan trọng của tổ chức (Popli & Rizvi, 2016; Zeeshan và cộng sự, 2021; Rahal & Farmanesh, 2022; Tuyen & Phong, 2025). Lãnh đạo phục vụ (servant leadership) được xem là một phong cách lãnh đạo hiệu quả và phù hợp với bối cảnh của các DNNVV. Các nhà lãnh đạo phục vụ luôn chú trọng đến lợi ích và sự phát triển của nhân viên, do đó họ luôn được nhân viên tin tưởng và nỗ lực hết mình để cải thiện hiệu suất công việc và đạt được các mục tiêu đề ra (Newman và cộng sự, 2017; Saleem và cộng sự, 2020; Zeeshan và cộng sự, 2021; Rahal & Farmanesh, 2022).

Xuất phát từ vai trò quan trọng của lãnh đạo phục vụ đối với kết quả và hiệu suất công việc của nhân viên, bài viết tập trung nghiên cứu và giải thích tác động của lãnh đạo phục vụ đối với hiệu suất công việc thông qua vai trò trung gian của hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên. Nghiên cứu được kỳ vọng sẽ mang lại hiểu biết sâu sắc về con đường và giải pháp phù hợp, mang đến các sáng kiến định hướng về thực hành lãnh đạo để thúc đẩy hiệu suất công việc của nhân viên tại các DNNVV ở Việt Nam hiện nay.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Lãnh đạo phục vụ

Lãnh đạo phục vụ đề cập đến phong cách của nhà lãnh đạo tập trung vào con người và sự phát triển của nhân viên (Van Dierendonck, 2011). Các nhà lãnh đạo phục vụ đặt lợi ích của nhân viên và các bên liên quan lên trên lợi ích của bản thân (Graham, 1991). Theo đó, có thể hiểu: nhà lãnh đạo phục vụ là những nhà quản trị có đạo đức, có trách nhiệm xã hội, luôn phấn đấu hết mình vì lợi ích và sự phát triển của nhân viên, những người đi theo họ (Bao và cộng sự, 2018; Zeeshan và cộng sự, 2021).

Chia sẻ tri thức

Chia sẻ tri thức được định nghĩa là hoạt động trao đổi tri thức và kinh nghiệm giữa các nhân viên trong tổ chức nhằm bổ sung tri thức cho nhau giúp hoàn thành tốt các nhiệm vụ đề ra (Le & Lei, 2019; Ha & Le, 2023). Hoạt động chia sẻ tri thức cho phép nhân viên cung cấp thông tin và tri thức quan trọng để giúp đỡ người khác, giải quyết vấn đề phức tập và giúp các cá nhân làm việc có hiệu quả với người khác. Hoạt động chia sẻ tri thức không chỉ giúp nhân viên bổ sung tri thức mới và có giá trị nhằm giải quyết các nhiệm vụ cá nhân mà còn giúp họ tạo ra các ý tưởng và giải pháp đột phá để nâng cao năng lực đổi mới và kết quả hoạt động của tổ chức (Phong và cộng sự, 2018; Son và cộng sự, 2020; Tran và cộng sự, 2023).

Hiệu suất công việc

Hiệu suất công việc của nhân viên là nhân tố cơ bản góp phần tạo kết quả tổng thể và sự thành công của tổ chức (Berberoglu & Secim, 2015; Çetin & Aşkun , 2018). Theo đó, các nhà nghiên cứu định nghĩa: Hiệu suất công việc là kết quả tổng hợp của hành vi tích cực, khả năng và nỗ lực của nhân viên nhằm hoàn thành công việc và đạt được các mục tiêu đã đề ra (Wang và cộng sự, 2010; Al Zefeiti và cộng sự, 2017).

Mô hình nghiên cứu

Kế thừa các kết quả nghiên cứu về nhân tố tác động đến hiệu suất lao động đi trước, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với biến trung gian chia sẻ tri thức như Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: nghiên cứu đề xuất của nhóm tác giả

Các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:

H1: Lãnh đạo phục vụ ảnh hưởng tích cực (+) đến Hiệu suất công việc của nhân viên. Các nhà lãnh đạo phục vụ tìm kiếm một cấp độ hiệu suất cao hơn và động lực chính của họ trong vai trò lãnh đạo là mong muốn phục vụ nhân viên của mình (Parris và Peachey, 2013). Do đó, các nhân viên dưới sự dẫn dắt của các nhà lãnh đạo phục vụ luôn có mức độ cam kết và lòng trung thành cao, đồng thời luôn nỗ lực làm việc để tạo ra năng suất cao hơn (Saleem và cộng sự, 2020). Theo đó, mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo phục vụ và hiệu suất công việc của nhân viên cũng được xác nhận bởi một số nghiên cứu gần đây với lập luận rằng, các nhà lãnh đạo phục vụ quan tâm đến sự phát triển của nhân viên, đồng thời tạo không gian để nhân viên tự chủ và nỗ lực làm việc để mang lại hiệu suất công việc cao hơn (Saleem và cộng sự, 2020; Khan và cộng sự, 2024).

H2: Lãnh đạo phục vụ tác động tích cực (+) đến Chia sẻ tri thức của nhân viên. Chia sẻ tri thức bao gồm việc tiếp nhận những tri thức có ý nghĩa và chia sẻ tri thức đó đến các thành viên trong tổ chức thông qua các kênh chính thức hoặc không chính thức (Tuan, 2016; Bou và cộng sự, 2021; Than và cộng sự, 2023). Lãnh đạo phục vụ quan tâm đến việc tạo ra một môi trường hỗ trợ và không khí cởi mở, điều này có lợi cho các hoạt động chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức (Bou và cộng sự, 2021). Các nhà lãnh đạo phục vụ quan tâm đến việc tạo ra một bầu không khí hỗ trợ tại nơi làm việc, nơi các nhân viên có sự đồng cảm và gắn kết với nhau, điều này góp phần thúc đẩy việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên với nhau (Van Dierendonck, 2011; Bou và cộng sự, 2021).

H3: Chia sẻ tri thức ảnh hưởng tích cực (+) đến Hiệu suất công việc của nhân viên. Các nghiên cứu trước đây đã lý giải mối quan hệ tích cực giữa chia sẻ tri thức và hiệu suất công việc bởi những lý do sau: (1) việc chia sẻ tri thức có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ, công việc giúp các nhân viên trong tổ chức có cơ hội để hiểu rõ công việc và hoàn thiện kỹ năng. Điều này có tác động tích cực đến kết quả công việc của các cá nhân trong tổ chức (Henttonen và cộng sự, 2016). Bên cạnh đó, việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên ở những bộ phận khác nhau giúp họ bổ sung tri thức cho nhau, phối hợp với nhau hiệu quả giúp cho hiệu suất công việc được cải thiện; (2) trong môi trường tổ chức hiện đại, nguồn lực tạo ra giá trị chính là tri thức, hoạt động chia sẻ tri thức giữa các cá nhân giúp làm phong phú thêm nguồn lực tri thức tổ chức, đến lượt nó nguồn lực tri thức tổ chức giúp các cá nhân bộ phận sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác để nâng cao hiệu suất công việc của cá nhân; (3) theo lý thuyết trao đổi xã hội, chia sẻ tri thức thường dẫn đến sự có đi có lại. Điều này có nghĩa là những nhân viên tích cực chia sẻ tri thức liên quan đến công việc sẽ có nhiều khả năng nhận lại những tri thức hữu ích từ đồng nghiệp. Kết quả là họ có thể sử dụng tri thức đó để thực hiện các nhiệm vụ tốt hơn và cải thiện hiệu suất công việc (Henttonen và cộng sự, 2016). Một số nghiên cứu gần đây cũng cung cấp bằng chứng về tác động tích cực của chia sẻ tri thức đến hiệu suất công việc của nhân viên (Henttonen và cộng sự, 2016; Deng và cộng sự, 2023; Alyouzbaky và cộng sự, 2024).

H4: Chia sẻ tri thức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo phục vụ và Hiệu suất công việc. Các lập luận trên cho thấy, Lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực đến Chia sẻ tri thức, từ đó tác động tích cực đến Hiệu suất công việc. Điều này hỗ trợ cho vai trò trung gian của chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ và hiệu suất công việc. Ngoài ra, các nghiên cứu liên quan gắn với bối cảnh hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp cũng khẳng định rằng những phong cách lãnh đạo điển hình (như: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo đạo đức, lãnh đạo có trách nhiệm và lãnh đạo phục vụ) có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hiệu suất công việc thông qua các hoạt động chia sẻ tri thức của nhân viên (Masa'deh và cộng sự, 2016; Lin và cộng sự, 2020; Kadarusman & Bunyamin, 2021).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành dựa trên dữ liệu được thu thập từ 55 DNNVV tại Việt Nam trong giai đoạn từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2024. Mẫu nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại các doanh nghiệp ở các thành phố lớn của Việt Nam. Để đáp ứng mục đích nghiên cứu, người trả lời phiếu khảo sát là các nhân viên chủ chốt đang làm việc tại các phòng - ban quan trọng trong doanh nghiệp, như: phòng quản trị, phòng tổ chức hành chính, phòng marketing, phòng kinh doanh và phòng nghiên cứu và phát triển để đảm bảo rằng họ có thường xuyên tương tác với lãnh đạo trong quá trình làm việc và có những hiểu biết đầy đủ về kết quả hoạt động của tổ chức. Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ, số phiếu phát ra là 350 và thu về 238 phiếu, trong đó có 213 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 60,8%) được sử dụng tính toán trong nghiên cứu.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kiểm định độ tin cậy thang đo

Kết quả Bảng 1 cho thấy, hệ số Cronbach’s alpha (Cα) dao động từ 0,95 đến 0,97 (cao hơn ngưỡng khuyến nghị là 0,7), do đó thang đo đảm bảo độ tin cậy.

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Bảng 1 cho thấy, mô hình đo lường đáp ứng các tiêu chí hợp lệ hội tụ của Hair và cộng sự (2006), vì: (1) Tất cả hệ số tải nhân tố nằm trong khoảng từ 0,770 đến 0,957 (> 0,6; p < 0,001 ); (2) Độ tin cậy tổng hợp CR (Composite Reliability) nằm trong khoảng từ 0,95 đến 0,97 (> 0,7 ); (3) các giá trị phương sai trích trung bình AVE (Average Variance Extracted) nằm trong khoảng từ 0,67 đến 0,87 (> 0,5).

Bảng 1: Phân tích nhân tố khẳng định và độ tin cậy của thang đo mô hình đo lường

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả từ khảo sát

Giá trị phân biệt của thang đo được thể hiện ở Bảng 2 cho thấy, căn bậc hai của AVE tương ứng với mỗi nhân tố lớn hơn các mối tương quan giữa các cấu trúc trong mô hình. Điều này cho thấy, thang đo đảm bảo giá trị phân biệt.

Bảng 2: Thống kê mô tả và giá trị phân biệt

(Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả từ khảo sát)

Phân tích mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Kết quả Bảng 3 cho thấy, Lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực và có ý nghĩa đối với hiệu suất công việc (β = 0,192; p < 0,05) và hành vi Chia sẻ tri thức của nhân viên (β = 0,768; p < 0,00), nên giả thuyết H1 và H2 được chấp nhận.

Liên quan giả thuyết H3, kết quả ở Bảng 3 cho thấy, tác động của Chia sẻ tri thức đến Hiệu suất công việc là tích cực và có ý nghĩa thống kê (β = 0,633; p < 0,001). Do đó, giả thuyết H3 được chấp nhận.

Bảng 3: Kết quả về mối quan hệ giữa các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Ghi chú: ***p < 0,001; **p < 0,05.

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả từ khảo sát

Thực hiện phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy, các giả thuyết đều được chấp thuận (Hình 2).

Hình 2: Kết quả hồi quy từ mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả từ khảo sát

Để đưa ra bằng chứng về vai trò trung gian của Chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo phục vụ và Hiệu suất công việc, quy trình khoảng tin cậy bootstrap với 2.000 lần lặp được áp dụng để kiểm tra ý nghĩa thống kê của tác động gián tiếp (Bảng 4).

Bảng 4: Kiểm định vai trò trung gian của chia sẻ tri thức

Ghi chú: ***p < 0,001; **p < 0,05

Nguồn: Tính toán của nhóm tác giả từ khảo sát

Kết quả phân tích Bootstrapping (Bảng 4) cho thấy, tác động gián tiếp của Lãnh đạo phục vụ đến Hiệu suất công việc thông qua vai trò trung gian của việc Chia sẻ tri thức là có ý nghĩa thống kê và nằm trong khoảng tin cậy (β = 0,486; p < 0,001), nên giả thuyết H4 được chấp nhận.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Những phát hiện có ý nghĩa của nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng các nguồn lực mang tính “sẵn có” như thực hành lãnh đạo phù hợp, khơi dậy và thúc đẩy hoạt động chia sẻ tri thức của nhân viên để cải thiện hiệu suất công việc. Kết quả nghiên cứu này góp phần làm phong phú thêm sự hiểu biết và ý nghĩa của lãnh đạo phục vụ bởi những lý do sau:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu khẳng định Lãnh đạo phục vụ tích cực thúc đẩy hành vi Chia sẻ tri thức trong tổ chức và qua đó giúp Hiệu suất công việc của nhân viên được nâng cao. Về mặt lý thuyết, phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội: nhân viên được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo phục vụ có xu hướng gắn bó và nỗ lực nhiều hơn như một sự hồi đáp tích cực cho những giá trị và lợi ích mà tổ chức mang đến cho họ. Điều này hàm ý rằng, trong kỷ nguyên kinh tế tri thức và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, khi nhận thức và sự hiểu biết của nhân viên ngày càng rộng mở và mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên ngày càng bình đẳng, thì việc quản lý và giám sát chặt chẽ dường như không cần thiết và thực sự hiệu quả. Thay vào đó, các nhà quản trị nên chú trọng đến yếu tố con người, quan tâm và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển sẽ giúp họ đạt được các mục tiêu đề ra. Ở góc độ này, thực hành Lãnh đạo phục vụ được coi là lựa chọn tối ưu để các nhà quản trị thúc đẩy các hoạt động chia sẻ tri thức và cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên.

Thứ hai, phù hợp với nghiên cứu của Sial và cộng sự (2014) và Kadarusman & Bunyamin (2021), nghiên cứu này chỉ ra rằng, thực hành Lãnh đạo phục vụ bằng cách quan tâm đến nhân viên và khuyến khích họ tích cực tham gia vào mọi hoạt động của tổ chức sẽ thúc đẩy nhân viên phát triển các thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và sẵn sàng hơn trong việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng, thông qua thực hành mô hình Lãnh đạo phục vụ, các nhà quản trị có thể khắc phục được sự do dự và miễn cưỡng của nhân viên trong việc chia sẻ tri thức và chuyên môn, vốn được coi là một trong những tài sản vô hình quý giá và là thế mạnh của các cá nhân (Phong và cộng sự, 2018; Le & Lei, 2019; Le Phong, 2021).

Thứ ba, một trong những đóng góp quan trọng của nghiên cứu đó là cho thấy, cơ chế lý thuyết trong thực hành Lãnh đạo phục vụ để nâng cao Hiệu suất công việc của nhân viên. Theo đó, Lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực trực tiếp và gián tiếp đến Hiệu suất công việc của nhân viên thông qua những ảnh hưởng tích cực của các nhà lãnh đạo phục vụ đến hành vi Chia sẻ tri thức. Kết quả nghiên cứu một lẫn nữa nhấn mạnh rằng: đặt sự quan tâm, lợi ích và sự phát triển của nhân viên lên hàng đầu sẽ giúp các nhà quản trị thực sự khơi dậy được động lực làm việc, sự gắn kết và quyết tâm của nhân viên như một sự tương hỗ giúp cải thiện hiệu suất công việc (Kovjanic và cộng sự, 2013; Masa'deh và cộng sự, 2016; Sarwar và cộng sự, 2020; Kadarusman & Bunyamin, 2021).

Bên cạnh những đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn, nghiên cứu cũng tồn tại một số hạn chế nhất định, như: (i) Nghiên cứu sử dụng thiết kế cắt ngang khi kiểm tra mối quan hệ giữa các nhân tố tại một thời điểm nhất định, do đó, mối tương quan nhân quả có thể có sự khác biệt khi xem xét trong thời gian dài; (ii) Quy mô mẫu được sử dụng trong nghiên cứu không lớn, do đó, kết quả của nghiên cứu có thể có những khác biệt và khó phản ánh tuyệt đối mối tương quan giữa các nhân tố. Do đó, các nghiên cứu trong tương lai nên tiến hành nghiên cứu với quy mô mẫu lớn hơn để kiểm tra mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ, chia sẻ tri thức và hiệu suất công việc để khẳng định những phát hiện của nghiên cứu./.

Tài liệu tham khảo

1. Al Zefeiti, S. M. B., and Mohamad, N. A. (2017), The Influence of organizational commitment on Omani public employees’ work performance, International Review of Management & Marketing, 7(2), 151-160.

2. Alyouzbaky, B. A., Al-Sabaawi, M. Y. M., Tawfeeq, A. Z. (2024), Factors affecting online knowledge sharing and its effect on academic performance, VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 54(5), 990-1010.

3. Bao, Y., Li, C., and Zhao, H. (2018), Servant leadership and engagement: A dual mediation model. Journal of Managerial Psychology, 33(6), 406-417.

4. Berberoglu, A., and Secim, H. (2015), Organizational commitment and perceived organizational performance among health care professionals: Empirical evidence from a private Hospital in Northern Cyprus, Journal of Economics & Behavioral Studies, 7(1), 64 -74.

5. Bou Reslan, F. Y., Garanti, Z., Emeagwali, O. L. (2021), The effect of servant leadership on innovative work behavior and employee knowledge sharing in the Latvian ICT sector, Baltic Journal of Management, 16(5), 729-744.

6. Çetin, F., and Aşkun, D. (2018), The effect of occupational self-efficacy on work performance through intrinsic work motivation, Management Research Review, 41(2), 186-201.

8. Deng, H., Duan, S. X., Wibowo, S. (2023), Digital technology driven knowledge sharing for job performance, Journal of Knowledge Management, 27(2), 404-425.

9. Graham, J. W. (1991). Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. The leadership quarterly, 2(2), 105-119.

10. Ha, T. T., and Le, B. P. (2023), Influence of High-Involvement and High-Commitment HRM Practices on Innovation: The Mediating Role of Knowledge Sharing, American Journal of Economics and Business Innovation, 2(2), 35-44.

11. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., Tatham, R. L. (2006), Multivariate data analysis 6th Edition, New Jersey: Pearson Education, New York.

12. Henttonen, K., Kianto, A., Ritala, P. (2016), Knowledge sharing and individual work performance: an empirical study of a public sector organisation. Journal of knowledge management, 20(4), 749-768.

13. Kadarusman, K., and Bunyamin, B. (2021), The role of knowledge sharing, trust as mediation on servant leadership and job performance, Management Science Letters, 11(5), 1509-1520.

14. Khan, A. N., Mehmood, K., & Kwan, H. K. (2024), Green knowledge management: A key driver of green technology innovation and sustainable performance in the construction organizations, Journal of Innovation & Knowledge, 9(1), 100455.

15. Kovjanic, S., Schuh, S. C., & Jonas, K. (2013), Transformational leadership and performance: An experimental investigation of the mediating effects of basic needs satisfaction and employee trust in leadership, Journal of occupational and organizational psychology, 86(4), 543-555.

16. Le, P. B., and Lei, H. (2019), Determinants of innovation capability: the roles of transformational leadership, knowledge sharing and perceived organizational support, Journal of knowledge management, 23(3), 527-547.

17. Le, P. B., and Son, T. T. (2024), How knowledge-based HRM practices and market turbulence foster organizational innovation capability: a two-path mediating role of knowledge sharing, Journal of Advances in Management Research, https://doi.org/10.1108/GKMC-11-2023-0428.

18. Le Phong, B. (2021), Stimulating Vietnamese enterprises’ innovation capability: The moderating effect of collaborative culture and mediating role of knowledge management capability-Tăng cường khả năng đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam: Tác động điều tiết của văn hóa hợp tác và vai trò trung gian của năng lực quản trị tri thức, Tạp chí khoa học thương mại, 153, 96-104.

19. Lin, C.-P., Huang, H.-T., Huang, T. Y. (2020), The effects of responsible leadership and knowledge sharing on job performance among knowledge workers, Personnel Review, 49(9), 1879-1896.

20. Masa'deh, R. E., Obeidat, B. Y., Tarhini, A. (2016), A Jordanian empirical study of the associations among transformational leadership, transactional leadership, knowledge sharing, job performance, and firm performance: A structural equation modelling approach, Journal of management development, 35(5), 681-705.

21. Newman, A., Donohue, R., Eva, N. (2017), Psychological safety: A systematic review of the literature. Human resource management review, 27(3), 521-535.

22. Ohemeng, F. L., Amoako-Asiedu, E., Obuobisa Darko, T. (2018), The relationship between leadership style and employee performance: An exploratory study of the Ghanaian public service. International Journal of Public Leadership, 14(4), 274-296.

23. Parris, D. L., and Peachey, J. W. (2013), A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts, Journal of Business Ethics, 113, 377-393.

24. Phong, L. B., Hui, L., Son, T. T. (2018), How leadership and trust in leaders foster employees' behavior toward knowledge sharing, Social Behavior and Personality: an international journal, 46(5), 705-720.

25. Phong, L. B. (2021), Tăng cường khả năng đổi mới thanh đạm cho các doanh nghiệp Việt Nam: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và khả năng quản trị tri thức của doanh nghiệp, Tạp chí Kinh tế và Phát triển - Đại học Kinh tế Quốc dân, 286, 68-77.

26. Popli, S., and Rizvi, I. A. (2016), Drivers of employee engagement: The role of leadership style, Global business review, 17(4), 965-979.

27. Rahal, F. E. Z. M., and Farmanesh, P. J. S. (2022), Does servant leadership stimulate employee trust in leadership in the workplace? The mediating role of trust in leader, Sustainability, 14(24), 16528.

28. Saleem, F., Zhang, Y. Z., Gopinath, C., Adeel, A. (2020), Impact of servant leadership on performance: The mediating role of affective and cognitive trust, SAGE Open, 10(1), 2158244019900562.

29. Sarwar, H., Ishaq, M. I., Amin, A., Ahmed, R. (2020), Ethical leadership, employee trust in leadership, employees’ well-being, and performance: a cross-cultural comparison, Journal of Sustainable Tourism, 28(12), 2008-2026.

30. Sial, A., Kousar, S. W. A., Habib, S. (2014), Impact of servant leadership on knowledge sharing intensions among employees, European Journal of Business and Innovation Research, 2(1), 1-11.

31. Son, T. T., and Phong, L. B. (2023), Antecedents of Competitive Advantage for Vietnamese Firms: The Roles of Transformational Leadership, Organizational Learning and Innovation, Journal of International Business and Management, 6(5), 01-15.

32. Son, T. T., Phong, L. B., Loan, B. T. T. (2020), Transformational Leadership and Knowledge Sharing: Determinants of Firm’s Operational and Financial Performance, SAGE Open, 10(2), 2158244020927426.

33. Than, S. T., Le, P. B., & Le, T. T. (2023), The impacts of high-commitment HRM practices on exploitative and exploratory innovation: the mediating role of knowledge sharing, VINE Journal of Information Knowledge Management Systems, 53(3), 430-449.

34. Tran, D. T., Vu, K. D., Le, P. B., Tran, P. T. L. (2023), Determinants of Radical and Incremental Innovation: The Roles of Human Resource Management Practices, Knowledge Sharing, and Market Turbulence, Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management, 18, 203-224.

35. Tuan, L. T. (2016), How servant leadership nurtures knowledge sharing: The mediating role of public service motivation, International Journal of Public Sector Management, 29(1), 91-108.

36. Tuyen, N. T., Phong, L. B. (2025), Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội, VNU Journal of economics and Business, 5(1), 73-73.

37. Van Dierendonck, D. (2011), Servant leadership: A review and synthesis. Journal of management, 37(4), 1228-1261.

38. Wang, X., Liao, J., Xia, D., Chang, T. (2010), The impact of organizational justice on work performance: Mediating effects of organizational commitment and leader‐member exchange, International Journal of Manpower, 31(6), 660-677.

39. Zeeshan, S., Ng, S. I., Ho, J. A., Jantan, A. H. (2021), Assessing the impact of servant leadership on employee engagement through the mediating role of self-efficacy in the Pakistani banking sector, Cogent Business & Management, 8(1), 1963029.