Tác động của sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đến kết quả công việc của nhân viên tại các bệnh viện tại TP. Hồ Chí Minh: Vai trò trung gian sự gắn bó của nhân viên
Đinh Văn Quang 1, Nguyễn Thị Bạch Tuyết 2*
1,2* Trường Đại học Lạc Hồng, Đồng Nai. Email: Tuyet79lh@gmail.com
Tóm tắt
Nghiên cứu nhằm mục đích nâng cao kết quả công việc của nhân viên, bằng cách xác định và đo lường tác động của sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đến kết quả công việc, kết hợp cả phân tích định tính và định lượng. Cỡ mẫu 405 quan sát, được thu thập bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Những người được hỏi là nhân viên y tế tại các bệnh viện công và tư nhân trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Dữ liệu phân tích được thực hiện bằng kỹ thuật mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM). Kết quả cho sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên tác động tích cực đến kết quả công việc, với sự gắn bó của nhân viên đóng vai trò trung gian trong quá trình này.
Từ khóa: Sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, sự gắn bó của nhân viên, kết quả công việc của nhân viên
Abstract
The study aims to improve employee performance by identifying and measuring the impact of organizational support and leader-member relationships on performance using qualitative and quantitative analysis. The sample size was 405 observations collected using a convenience sampling method. Respondents were healthcare workers at public and private hospitals in Ho Chi Minh City. Data analysis was performed using structural equation modeling (SEM). The results show that organizational support and leader-member relationships positively affect performance, with employee engagement mediately in this process.
Keywords: Organizational support, leader-member relationships, employee engagement, employee performance
GIỚI THIỆU
Trong bối cảnh các tổ chức y tế ngày càng chú trọng đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên, vai trò của sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trở thành những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng công việc của nhân viên bệnh viện. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng sự hỗ trợ từ tổ chức không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy cam kết nghề nghiệp, sự hài lòng và gắn kết của nhân viên (Karatepe và Aga, 2016; Yolanda và Said, 2022). Đồng thời, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường động lực, phát triển nghề nghiệp và cải thiện kết quả làm việc của nhân viên (Breevaart và cộng sự, 2015; Kim và Koo, 2017).
Bối cảnh làm việc tại các bệnh viện đặt ra nhiều thách thức do áp lực công việc cao, yêu cầu chuyên môn khắt khe và sự kỳ vọng lớn từ bệnh nhân cũng như xã hội. Trong điều kiện này, sự hỗ trợ từ tổ chức có thể giúp nhân viên y tế cảm thấy được đánh giá cao, giảm thiểu căng thẳng và tăng cường động lực làm việc (Kim và cộng sự, 2023). Mặt khác, mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên có thể củng cố lòng tin, tạo động lực và gia tăng sự gắn bó, từ đó tác động gián tiếp đến kết quả công việc thông qua cơ chế trung gian là sự gắn bó của nhân viên (Henderson và Jeong, 2024).
Nghiên cứu này nhằm kiểm định mô hình lý thuyết về tác động của sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đến kết quả công việc của nhân viên bệnh viện tại TP. Hồ Chí Minh, với vai trò trung gian của sự gắn bó nhân viên. Thông qua đó, nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn cho các nhà quản lý trong việc xây dựng chính sách hỗ trợ và nâng cao chất lượng quan hệ lãnh đạo - nhân viên nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên trong hệ thống bệnh viện.
XÂY DỰNG CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Xây dựng các giả thuyết
Sự hỗ trợ của tổ chức và kết quả công việc của nhân viên
Tett và Burnett (2003) Kết quả công việc của nhân viên là sự phù hợp giữa năng lực cá nhân và yêu cầu công việc, được thể hiện qua sự hoàn thành nhiệm vụ và đóng góp tích cực vào mục tiêu tổ chức. Borman và Motowidlo (1993) Kết quả công việc bao gồm hai thành phần là hiệu suất nhiệm vụ (các hành động liên quan trực tiếp đến công việc) và hiệu suất bối cảnh (các hành vi hỗ trợ môi trường xã hội và tâm lý của tổ chức).
Eisenberger và cộng sự (1997) sự hỗ trợ của tổ chức là niềm tin của nhân viên rằng tổ chức đánh giá cao sự đóng góp và quan tâm đến phúc lợi của họ, tác động đến sự hài lòng trong công việc.
Nhiều nghiên cứu đã khẳng định tác động tích cực của sự hỗ trợ của tổ chức và kết quả công việc của nhân viên (Karatepe và Aga, 2016; Yolanda và Said, 2022; Kim và cộng sự, 2023). Dựa trên nền tảng lý thuyết này, chuyên đề đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết 1 (H1): sự hỗ trợ của tổ chức tác động tích cực đến kết quả công việc của nhân viên
Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và kết quả công việc của nhân viên
Dulebohn và cộng sự (2012) Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên bị tác động bởi các yếu tố như đặc điểm cá nhân, hành vi lãnh đạo và bối cảnh tổ chức, đồng thời tác động đến kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên. Bauer và Erdogan (2015) Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là một quá trình động, phát triển theo thời gian và tác động đến nhiều kết quả tổ chức như hiệu suất, cam kết và sự gắn bó của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã khẳng định tác động tích cực của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc của nhân viên (Breevaart và cộng sự 2015; Kim và Koo, 2017). Dựa trên nền tảng lý thuyết này, chuyên đề đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết 2 (H2): Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tác động tích cực đến kết quả công việc của nhân viên
Sự hỗ trợ của tổ chức và sự gắn bó của nhân viên
Theo Kahn (1990), sự gắn bó của nhân viên là sự tham gia toàn diện của nhân viên vào công việc, bao gồm sự gắn bó thể chất, tình cảm và nhận thức. Schaufeli và các cộng sự (2002) mô tả SGBNV như một trạng thái tâm lý tích cực, đặc trưng bởi nhiệt huyết, sự cống hiến và hấp dẫn trong công việc.
Nhiều nghiên cứu đã khẳng định tác động tích cực của sự hỗ trợ của tổ chức và Sự gắn bó của nhân viên (Navin Kumar, 2019; Hadi và Johan, 2023; Deepa và Dharshini, 2024). Dựa trên nền tảng lý thuyết này, chuyên đề đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết 3 (H3): Sự hỗ trợ của tổ chức tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên
Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên và sự gắn bó của nhân viên
Nhiều nghiên cứu đã khẳng định tác động tích cực của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và Sự gắn bó của nhân viên (Agarwal và cộng sự, 2012; Sutanto và Hendarto, 2020; López và cộng sự, 2024). Dựa trên nền tảng lý thuyết này, chuyên đề đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết 4 (H4): Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên
Sự gắn bó của nhân viên và kết quả công việc của nhân viên
Nhiều nghiên cứu đã khẳng định tác động tích cực của sự gắn bó của nhân viên và kết quả công việc của nhân viên (Nabhan và Munajat, 2023; Al Badi và cộng sự, 2023; Jindal và cộng sự, 2023; Jatoi và cộng sự, 2024; Visamitanan và Assarut, 2024; Korsakienė và cộng sự, 2024; Ehmann và cộng sự, 2024). Dựa trên nền tảng lý thuyết này, chuyên đề đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết 5 (H5): Sự gắn bó của nhân viên tác động tích cực đến KQCV
Mô hình nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết nền như lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết phù hợp nhân tố-công việc, lý thuyết hỗ trợ tổ chức cùng với các nghiên cứu lược khảo trên và kết hợp với nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm: 2 biến độc lập nhận thức hộ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên; 1 biến trung gian sự gắn bó của nhân viên và 1 biến phụ thuộc là kết quả công việc của nhân viên.
 |
| Hình 1: Mô hình nghiên cứu Nguồn: Đề xuất của nhóm nghiên cứu |
Phương pháp nghiên cứu
Thang đo ban đầu của nghiên cứu được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây, đảm bảo tính khoa học và khả năng so sánh với các nghiên cứu khác trong lĩnh vực, gồm 27 biến quan sát nhằm đánh giá toàn diện các khía cạnh của mô hình nghiên cứu. Để điều chỉnh thang đo phù hợp với bối cảnh thực tế, tác giả đã tham vấn nhóm gồm 9 chuyên gia có nền tảng học thuật hoặc kinh nghiệm thực tiễn trong các lĩnh vực như quản trị nhân sự, quản lý bệnh viện và hành vi tổ chức, với ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực y tế, quản trị bệnh viện hoặc nghiên cứu khoa học xã hội. Trong quá trình thảo luận, các chuyên gia đã đánh giá mô hình nghiên cứu, nội dung các biến quan sát và đề xuất điều chỉnh nhằm tăng tính dễ hiểu, loại bỏ những biến không phù hợp và gộp các biến trùng lặp để giảm sự nhầm lẫn và hạn chế mệt mỏi cho người trả lời. Kết quả, thang đo được tinh chỉnh và rút gọn còn 21 biến quan sát, đảm bảo tính khoa học và thực tiễn, với các nội dung điều chỉnh chi tiết được trình bày trong Bảng 1.
Bảng 1: Thang đo
|
| Mã hóa | Số lượng biến quan sát | Nguồn |
| Sự hỗ trợ của tổ chức | HT | 4 | Hadi và cộng sự (2024) |
| Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên | LD | 7 | Mustafa và cộng sự (2023) |
| Sự gắn bó của nhân viên | GB | 4 | Chiemeke và cộng sự (2024) |
| Kết quả công việc của nhân viên | KQ | 6 | Bashar và cộng sự (2024) |
Nguồn: tổng hợp của tác giả
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp, với thang đo Likert 5 cấp độ nhằm đánh giá mức độ đồng ý của đối tượng khảo sát. Bảng câu hỏi được gửi đến nhân viên y tế tại các bệnh viện trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm cả bệnh viện công lập và tư nhân. Cỡ mẫu được xác định bằng công thức Yamane Taro (1967), với tổng số 700 bảng khảo sát được phát ra và thu về 405 phản hồi hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 58%. Thời gian khảo sát diễn ra trong 4 tháng, từ tháng 10/2024 đến tháng 01/2025.
Trong nghiên cứu này, dữ liệu được xử lý bằng SmartPLS 4 và mô hình lý thuyết được xây dựng bằng cách tạo các biến tiềm ẩn và biến quan sát. Phân tích PLS-SEM để kiểm tra các mối quan hệ trong mô hình. Kết quả phân tích gồm hệ số tải, trọng số đường dẫn, R-squared, và các chỉ số độ tin cậy được kiểm tra qua Cronbach's Alpha, Composite Reliability, và AVE. Cuối cùng, các kết quả này được trình bày trong báo cáo nghiên cứu (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu có sự cân bằng giữa hai nhóm giới tính, với 184 nam giới (45.4%) và 221 nữ giới (54.6%), phản ánh thực trạng nhân sự trong ngành y tế, nơi nữ giới thường chiếm ưu thế hơn, đặc biệt trong các lĩnh vực điều dưỡng và chăm sóc bệnh nhân. Về độ tuổi, nhóm từ 31 - 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (51.9%), tiếp theo là nhóm 18 - 30 tuổi (29.4%) và nhóm 41 - 60 tuổi (18.7%), cho thấy phần lớn nhân viên y tế trong nghiên cứu thuộc nhóm trung niên với kinh nghiệm làm việc đáng kể, đồng thời cũng ghi nhận sự tham gia của thế hệ nhân viên trẻ vào ngành y tế. Xét về trình độ học vấn, phần lớn người tham gia khảo sát có trình độ đại học (45.2%), tiếp theo là dưới đại học (28.6%) và sau đại học (26.2%), phản ánh sự đa dạng về học vấn của nhân viên y tế tại các bệnh viện, đồng thời cho thấy xu hướng gia tăng trong việc nâng cao chuyên môn, đặc biệt ở cấp quản lý và bác sĩ chuyên khoa. Về thu nhập, nhóm có mức lương từ 15 - 20 triệu đồng/tháng chiếm tỷ lệ cao nhất (45.4%), tiếp theo là nhóm dưới 15 triệu đồng (31.1%) và trên 20 triệu đồng (23.5%), phù hợp với cơ cấu thu nhập trong ngành y tế, trong đó bác sĩ và nhân viên có kinh nghiệm thường hưởng mức lương cao hơn so với nhân viên mới hoặc làm việc ở các vị trí hỗ trợ.
Đánh giá mô hình đo lường
Kiểm tra độ tin cậy thang đo
Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu cho thấy hệ số tải ngoài của hầu hết các thang đo đều > 0.7 (Bảng 2). Đồng thời, các hệ số Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0.7, cùng với Độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability - CR) > 0.7 chứng tỏ các thang đo được thiết kế đáng tin cậy và phù hợp để giải thích các khái niệm trong mô hình nghiên cứu. Ngoài ra, giá trị phương sai trích (AVE) các thang đo có chỉ số thấp nhất là 0.635 > 0.5. Do vậy, theo Fornell và Larcker (1981), các cấu trúc trong mô hình đảm bảo tính hội tụ.
Bảng 2: Kiểm tra độ tin cậy thang đo
|
| Outer loading | Cronbach's Alpha | CR | AVE |
| GB1- Tôi cảm thấy có một sự gắn bó mạnh mẽ thông qua sự tham gia của mình vào các vấn đề của tổ chức này. | 0.845 | 0.852 | 0.9 | 0.692 |
| GB2- Tổ chức này xứng đáng với sự trung thành và tinh thần làm việc nhóm của tôi. | 0.821 | |||
| GB3- Tôi tự hào khi là một phần của tổ chức này. | 0.856 | |||
| GB4- Tôi đồng tình với các giá trị và mục tiêu mà tổ chức theo đuổi. | 0.805 | |||
| HT1- Khen thưởng với phát biểu: "Tổ chức đánh giá, quan tâm và trân trọng mọi nỗ lực vượt bậc từ nhân viên". | 0.81 | 0.824 | 0.884 | 0.655 |
| HT2- Phát triển với phát biểu: "Tổ chức cung cấp cơ hội đào tạo, học tập nâng cao và chứng nhận năng lực cho tôi". | 0.82 | |||
| HT3- Điều kiện làm việc với phát biểu: "Tổ chức tạo ra môi trường làm việc, tương tác dọc-ngang, và trang thiết bị làm việc thoải mái". | 0.803 | |||
| HT4- Phúc lợi với phát biểu: "Tổ chức của tôi quan tâm đến phúc lợi và cung cấp hỗ trợ nội tại và ngoại tại". | 0.803 | |||
| KQ1- Hiệu suất công việc của nhân viên cao. | 0.842 | 0.902 | 0.924 | 0.671 |
| KQ2- Tinh thần làm việc của nhân viên cao. | 0.778 | |||
| KQ3- Hiệu quả cung cấp dịch vụ của nhân viên đã được cải thiện. | 0.841 | |||
| KQ4- Nhân viên đã cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân. | 0.84 | |||
| KQ5- Nhân viên có khả năng làm việc nhóm hiệu quả hơn. | 0.82 | |||
| KQ6- Nhân viên xử lý các vấn đề công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả. | 0.79 | |||
| LD1- Cấp trên của tôi bảo vệ các hành động công việc của tôi trước cấp trên khác, ngay cả khi chưa nắm rõ hoàn toàn vấn đề. | 0.84 | 0.904 | 0.924 | 0.635 |
| LD2- Cấp trên của tôi sẵn sàng bảo vệ tôi nếu tôi bị người khác công kích. | 0.802 | |||
| LD3- Cấp trên của tôi sẽ bảo vệ tôi trước những người khác trong tổ chức nếu tôi mắc phải sai lầm vô ý. | 0.775 | |||
| LD4- Tôi sẵn lòng nỗ lực thêm, vượt quá yêu cầu thông thường, để thúc đẩy lợi ích của nhóm làm việc. | 0.782 | |||
| LD5- Tôi rất ấn tượng với kiến thức chuyên môn của cấp trên trong công việc. | 0.844 | |||
| LD6- Tôi tôn trọng kiến thức và năng lực làm việc của cấp trên. | 0.776 | |||
| LD7- Tôi ngưỡng mộ kỹ năng chuyên môn của cấp trên. | 0.755 |
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Đánh giá độ phân biệt
Kết quả kiểm định trong Bảng 3 cho thấy, hệ số Fornell-Larcker của các khái niệm trong nghiên cứu được thõa mãn và đảm bảo được tính phân biệt, các hệ số thuộc khoảng [0,797; 0,832].
Bảng 3: Kiểm định giá trị phân biệt (Fornell-Larcker)
|
| GB | HT | KQ | LD |
| GB | 0.832 |
|
|
|
| HT | 0.494 | 0.809 |
|
|
| KQ | 0.505 | 0.545 | 0.819 |
|
| LD | 0.547 | 0.4 | 0.551 | 0.797 |
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Ngoài ra, chúng ta cũng có thể đánh giá độ phân biệt của các thang đo thông qua chỉ số Heterotrait-monitrait ratio (HTMT). Bảng 4 cho thấy, chỉ số HTMT lớn nhất là 0.631 nhỏ hơn 0.85. Vì thế, ta có thể kết luận rằng các khái niệm nghiên cứu tuy có tương quan nhưng vẫn phân biệt với các khái niệm nghiên cứu khác, không có hiện tượng trùng khái niệm.
Bảng 4: Kết quả HTMT
|
| GB | HT | KQ | LD |
| GB |
|
|
|
|
| HT | 0.587 |
|
|
|
| KQ | 0.573 | 0.631 |
|
|
| LD | 0.621 | 0.463 | 0.606 |
|
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Đánh giá mô hình cấu trúc SEM
Đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến
Bảng 5: Giá trị phóng đại phương sai
|
| GB | HT | KQ | LD |
| GB |
|
| 1.637 |
|
| HT | 1.191 |
| 1.366 |
|
| KQ |
|
|
|
|
| LD | 1.191 |
| 1.474 |
|
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Bảng 5 cho thấy tất cả các giá trị VIF đều nhỏ hơn 3, cho thấy mô hình nghiên cứu không gặp phải vấn đề đa cộng tuyến. Kết quả này cùng với các phân tích khác cho thấy các thang đo khái niệm trong mô hình nghiên cứu đều đạt được độ tin cậy.
Đồng thời, kết quả Bảng 6 cho thấy hệ số SRMR của mô hình tới hạn là 0.048 và mô hình ước lượng là 0.048 đều nhỏ hơn 0.08. Như vậy, mô hình ước lượng đạt yêu cầu về độ tương thích dữ liệu khảo sát so với dữ liệu thị trường.
Bảng 6: Đánh giá mức độ phù hợp mô hình
|
| Mô hình tới hạn | Mô hình ước lượng |
| SRMR | 0.048 | 0.048 |
| d_ULS | 0.529 | 0.529 |
| d_G | 0.191 | 0.191 |
| Chi-square | 458.981 | 458.981 |
| NFI | 0.905 | 0.905 |
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Đánh giá hệ số xác định có điều chỉnh R2
Bảng 7: Kết quả R2 điều chỉnh
|
| R-square | R-square adjusted |
| GB | 0.389 | 0.386 |
| KQ | 0.444 | 0.44 |
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Kết quả đánh giá hệ số xác định có điều chỉnh (R-square adjusted) cho thấy mức độ giải thích của các biến độc lập đối với các biến phụ thuộc trong mô hình. Cụ thể, sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên giải thích khoảng 38,6% sự biến thiên của sự gắn bó nhân viên (R-square adjusted = 0.386), cho thấy mức độ tác động trung bình và vẫn còn các yếu tố khác ngoài mô hình có thể tác động đến sự gắn bó. Trong khi đó, sự gắn bó nhân viên, sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên giải thích 44% sự biến thiên trong kết quả công việc của nhân viên (R-square adjusted = 0.44), phản ánh tác động đáng kể của các yếu tố này đến hiệu suất công việc. Nhìn chung, mô hình có mức độ phù hợp khá tốt nhưng vẫn còn khoảng 56% và 61,4% sự biến thiên chưa được giải thích, cho thấy cần xem xét thêm các yếu tố khác.
Đánh giá hệ số tác động f -square
Bảng 8: Kết quả f2
|
| GB | HT | KQ | LD |
| GB |
|
| 0.028 |
|
| HT | 0.147 |
| 0.146 |
|
| KQ |
|
|
|
|
| LD | 0.237 |
| 0.133 |
|
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Kết quả phân tích f2 cho thấy LD có tác động mạnh nhất đến GB (f2=0.237), nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự gắn bó. HT có tác động trung bình đến cả GB (f2=0.147) và KQ (f2=0.146), cho thấy các chính sách hỗ trợ có vai trò quan trọng trong môi trường làm việc. Trong khi đó, GB chỉ có tác động nhỏ đến KQ (f2=0.028).
Kiểm định bootstrapping
Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật bootstrapping với 5000 lần lặp lại (n = 5000) trên một mẫu ban đầu có kích thước 405 quan sát. Kết quả ước lượng từ 5000 lần lặp cho thấy trọng số gốc có ý nghĩa, với tất cả các trọng số nằm trong khoảng tin cậy 95% (nhỏ hơn 0,05). Tất cả các hệ số đường dẫn trong mô hình đều mang giá trị dương, p-value đều nhỏ hơn 0,05, điều này chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa các khái niệm được nghiên cứu. Do đó, có thể kết luận rằng các ước lượng trong mô hình này là tin cậy. Chi tiết các kết quả ước lượng của mô hình cấu trúc được trình bày trong Bảng 9.
Bảng 9: Kết quả đánh giá mô hình nghiên cứu
| Mối quan hệ | Hệ số β | bootstrapping | Độ lệch chuẩn | t | p |
| HT -> KQ | 0.333 | 0.333 | 0.043 | 7.71 | 0.000 |
| LD -> KQ | 0.33 | 0.332 | 0.042 | 7.863 | 0.000 |
| HT -> GB | 0.328 | 0.329 | 0.044 | 7.477 | 0.000 |
| LD -> GB | 0.416 | 0.417 | 0.044 | 9.393 | 0.000 |
| GB -> KQ | 0.16 | 0.16 | 0.046 | 3.445 | 0.001 |
 |
| Hình 2: Hệ số đường dẫn của mô hình cấu trúc |
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Trong Hình 2, mọi hệ số đường dẫn đều là dương, cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa các khái niệm nghiên cứu.
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Bảng 10: Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
| Giả thuyết | Hệ số β | Mối quan hệ | P values | Kết luận |
| H1 | HT -> KQ | 0.333 | 0.000 | Chấp nhận |
| H2 | LD -> KQ | 0.33 | 0.000 | Chấp nhận |
| H3 | HT -> GB | 0.328 | 0.000 | Chấp nhận |
| H4 | LD -> GB | 0.416 | 0.000 | Chấp nhận |
| H5 | GB -> KQ | 0.16 | 0.001 | Chấp nhận |
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Giả thuyết H1: Sự hỗ trợ của tổ chức tác động tích cực đến kết quả công việc
Kết quả kiểm định cho thấy sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực đến kết quả công việc với hệ số β=0.333, p=0.000. Điều này khẳng định rằng các chính sách hỗ trợ từ tổ chức, bao gồm khen thưởng, đào tạo, điều kiện làm việc và phúc lợi, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên.
Giả thuyết H2: Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên tác động tích cực đến kết quả công việc
Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có tác động đáng kể đến kết quả công việc, với hệ số β=0.33, p=0.000. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc bảo vệ, hỗ trợ và tạo động lực cho nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu suất công việc.
Giả thuyết H3: Sự hỗ trợ của tổ chức tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên
Kết quả kiểm định chỉ ra rằng sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với hệ số β=0.328, p=0.000. Điều này cho thấy rằng khi tổ chức cung cấp một môi trường làm việc tốt, chính sách đãi ngộ hợp lý và hỗ trợ đầy đủ, nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài hơn.
Giả thuyết H4: Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên
Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên, với hệ số β=0.416,p=0.000. Đây là mức tác động cao nhất trong mô hình, cho thấy rằng vai trò của lãnh đạo trong việc tạo dựng sự gắn kết nhân viên là vô cùng quan trọng.
Giả thuyết H5: Sự gắn bó của nhân viên tác động tích cực đến kết quả công việc
Sự gắn bó của nhân viên có tác động đến kết quả công việc, nhưng với mức độ tác động thấp nhất trong mô hình (β=0.16, p=0.001). Điều này cho thấy rằng mặc dù sự gắn bó của nhân viên có thể góp phần cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng nó không phải là yếu tố quyết định chính.
Mức độ tác động giữa các khái niệm nghiên cứu
Bảng 11: Mức tác động trực tiếp giữa các khái niệm nghiên cứu
|
| Đường dẫn | Hệ số β | P values |
| Tác động trực tiếp | GB -> KQ | 0.16 | 0.001 |
| HT -> GB | 0.328 | 0.000 | |
| HT -> KQ | 0.333 | 0.000 | |
| LD -> GB | 0.416 | 0.000 | |
| LD -> KQ | 0.33 | 0.000 | |
| Tác động gián tiếp | HT -> GB -> KQ | 0.052 | 0.002 |
| LD -> GB -> KQ | 0.066 | 0.002 | |
| Tổng tác động | HT -> KQ | 0.386 | 0.000 |
| LD -> KQ | 0.397 | 0.000 |
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu
Tác động trực tiếp: Các kết quả phân tích cho thấy GB có tác động tích cực đến KQ (β = 0.16, p = 0.001), tuy nhiên mức độ ảnh hưởng không quá lớn, cho thấy ngoài sự gắn bó, còn nhiều yếu tố khác cũng tác động đến hiệu suất làm việc. HT có ảnh hưởng đáng kể đến GB (β = 0.328, p = 0.000), phản ánh rằng khi tổ chức cung cấp môi trường làm việc thuận lợi, chính sách hỗ trợ và phúc lợi phù hợp, nhân viên sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn. Đồng thời, HT cũng tác động trực tiếp đến kết quả công việc (β = 0.333, p = 0.000), thông qua việc cải thiện điều kiện làm việc, đào tạo và khen thưởng hợp lý. LD có tác động mạnh nhất đến GB (β = 0.416, p = 0.000), cho thấy rằng sự hỗ trợ, hướng dẫn và bảo vệ từ lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Bên cạnh đó, LD cũng ảnh hưởng đáng kể đến KQ (β = 0.33, p = 0.000), nhấn mạnh vai trò của LD trong việc định hướng, tạo động lực và duy trì sự hợp tác trong môi trường làm việc nhằm nâng cao hiệu suất của nhân viên.
Tác động gián tiếp: Kết quả phân tích cho HT có ảnh hưởng gián tiếp đến (KQ thông qua GB (β = 0.052, p = 0.002). Khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức, họ có xu hướng gắn bó hơn với công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. LD cũng có tác động gián tiếp KQ thông qua GB (β = 0.066, p = 0.002), cho thấy rằng LD, sự động viên không chỉ thúc đẩy sự gắn bó mà còn giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Những kết quả này nhấn mạnh vai trò trung gian của sự gắn bó nhân viên trong việc tối ưu hóa tác động của HT và LD đến hiệu suất làm việc.
Tổng mức tác động: Kết quả phân tích cho thấy LD có tổng tác động mạnh nhất đến KQ (β = 0.397, p = 0.000), bao gồm cả tác động trực tiếp (β = 0.33) và gián tiếp thông qua GB (β = 0.066). Điều này nhấn mạnh rằng, vai trò của LD không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc mà còn thông qua việc thúc đẩy sự gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó, HT cũng có tổng tác động đáng kể đến kết quả công việc (β = 0.386, p = 0.000), trong đó tác động trực tiếp là β = 0.333 và tác động gián tiếp thông qua GB là β = 0.052. Kết quả này cho thấy các chính sách hỗ trợ như khen thưởng, đào tạo, phúc lợi và điều kiện làm việc tốt không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn tăng cường sự gắn kết của họ với tổ chức.
KẾT LUẬN
Nghiên cứu xác nhận rằng, Sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đều có tác động đáng kể đến Kết quả công việc của nhân viên, với sự gắn bó nhân viên đóng vai trò trung gian quan trọng. Cụ thể, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn bó nhân viên (β = 0.416, p = 0.000), cho thấy vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc tạo môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và thúc đẩy động lực nhân viên. Sự hỗ trợ tổ chức tác động mạnh đến kết quả công việc (β = 0.386, p = 0.000) và có ảnh hưởng đáng kể đến Sự gắn bó của nhân viên (β = 0.328, p = 0.000), phản ánh rằng các chính sách hỗ trợ như khen thưởng, đào tạo, phúc lợi và điều kiện làm việc tốt có thể giúp nhân viên duy trì động lực và nâng cao hiệu suất làm việc. Trong khi đó, Sự gắn bó của nhân viên tác động tích cực đến Kết quả công việc (β=0.16, p=0.001), nhưng mức độ ảnh hưởng thấp hơn so với các yếu tố lãnh đạo và hỗ trợ tổ chức, cho thấy gắn bó quan trọng nhưng chưa đủ để quyết định hiệu suất làm việc. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng các bệnh viện cần đầu tư vào xây dựng quan hệ lãnh đạo - nhân viên vững chắc, cải thiện chính sách hỗ trợ và kết hợp các yếu tố động lực cá nhân, công nghệ để tối ưu hiệu suất làm việc. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự gắn bó mà còn nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và tối ưu hóa nguồn lực trong bối cảnh cạnh tranh cao tại TP.HCM.
HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Hạn chế của nghiên cứu
Nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế cần được xem xét. Phạm vi nghiên cứu giới hạn khi chỉ tập trung vào các bệnh viện tại TP.HCM, khiến kết quả có thể chưa phản ánh đầy đủ bối cảnh trên toàn quốc. Thiếu yếu tố điều tiết, chẳng hạn như năng lực công nghệ, văn hóa tổ chức hoặc động lực cá nhân, có thể ảnh hưởng đến mức độ tác động của sự hỗ trợ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên đến kết quả công việc. Ngoài ra, nghiên cứu chưa phân tích sự khác biệt giữa bệnh viện công và tư nhân, trong khi sự khác biệt về chính sách và môi trường làm việc có thể ảnh hưởng đến mức độ tác động của các biến.
Hướng nghiên cứu tiếp theo
Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các khu vực khác để tăng tính tổng quát. Đồng thời, cần xem xét các yếu tố điều tiết như năng lực công nghệ, văn hóa tổ chức và động lực cá nhân nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu cũng nên so sánh giữa bệnh viện công và tư nhân để xác định sự khác biệt trong quản lý nhân sự./.
Tài liệu tham khảo
| 1. Al Badi, F. M., Cherian, J., Farouk, S., Al Nahyan, M. (2023), Work engagement and job performance among nurses in the public healthcare sector in the United Arab Emirates, Journal of Asia Business Studies, 17(5), 1019-1041. |
| 2. Bashar, A., Sakib, M. N., Rahman, M. M., Tabassum, F., Sabah, S. (2024), The role of top management commitment, employee involvement, and training and development on employee performance: evidence from the banking sector of an emerging economy. Quality Management Journal, 31(1), 58-74. |
| 3. Bauer, T. N., Erdogan, B. (2015), Leader-member exchange (LMX) theory: An introduction and overview, Oxford handbook of leader-member exchange, 3-9. |
| 4. Borman, W. C., Motowidlo, S. J. (1993), Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance, IN SCHMITT, N., BORMAN, WC & ASSOCIATES (Eds.), Personnel selection in organizations. |
| 5. Breevaart, K., Bakker, A.B., Demerouti, E., Van den Heuvel, M. (2015), Leader- member exchange, work engagement, and job performance, Journal of Managerial Psychology, 30(7). |
| 6. Chiemeke, K. C., Ashari, H. B., Muktar, S. N. B. (2024), Exploring the Influence of Organizational Policy on Quality of Work Life and Employee Engagement in Nigerian Manufacturing Companies, IZA Journal of Labor Policy, 14. |
| 7. Cohen, J. I. S. B. N. (1988), edition 2, Statistical power analysis for the behavioral sciences. |
| 8. Deepa, R., Dharshini, J. J. (2024), Driving sustained work engagement: moderating role of leadership and organizational support for remote work, Management Research Review, 47(3), 464-482. |
| 9. Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., Ferris, G. R. (2012), A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future, Journal of management, 38(6), 1715-1759. |
| 10. Ehmann, S., Kampkötter, P., Maier, P., Yang, P. (2024), Performance management and work engagement–New evidence using longitudinal data, Management Accounting Research, 64, 100867. |
| 11. Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S., Lynch, P. (1997), Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction, Journal of applied psychology, 82(5), 812. |
| 12. Fornell, C., Larcker, D. F. (1981), Structural equation models with unobservable variables and measurement error: Algebra and statistician, Journal of Marketing Research, 18(3), 382–388. |
| 13. Hadi, P., Johan, A. (2023), The effect of perceived organizational support on career commitment: The mediating role of work engagement, Calitatea, 24(196), 148-155. |
| 14. Henderson, A. A., & Jeong, S. S. (2024), Leader–member exchange (LMX) and work performance: an application of self-determination theory in the work context, European Journal of Work and Organizational Psychology, 33(3), 310-324. |
| 15. Jatoi, S. A., Shah, S. S., Shah, A. S., Channar, S. H. (2024), A nexus among high performance work systems, employee engagement, perspective-taking, trust in leader and organisational innovation: an insight from developing country, Journal of Health Organization and Management, 38(6), 821-842. |
| 16. Jindal, D., Boxall, P., Cheung, G. W., Hutchison, A. (2023), How do work engagement and work autonomy affect job crafting and performance? An analysis in an Indian manufacturer, Personnel Review, 52(8), 2008-2024. |
| 17. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001), The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review, Psychological bulletin, 127(3), 376. |
| 18. Kanungo, R. N. (1982), Measurement of job and work involvement, Journal of applied psychology, 67(3), 341. |
| 19. Karatepe, O.M and Aga, M. (2016), The effects of organization mission fulfillment and perceived organizational support on job performance: the mediating role of work engagement, International Journal of Bank Marketing, 34(3), 1-34. |
| 20. Kim, K. Y., Clark, K. D., Messersmith, J. G. (2023), High performance work systems and perceived organizational support: The contribution of human resource department's organizational embodiment, Human Resource Management, 62(2), 181-196. |
| 21. Kim, M.S. and Koo, D.W. (2017), Linking LMX, engagement, innovative behavior, and job performance in hotel employees, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 29(12), pp.3044-3062. |
| 22. Korsakienė, R., Stankeviciene, A., Nawal, A. (2024), Work engagement and individual performance of teachers: The role of job demands and job resources, Problems and Perspectives in Management, 22(3), 528. |
| 23. López-Zapata, E., Torres-Vargas, Y., Ortiz-Puentes, M. A. (2024), Transformational leadership and task performance: the mediating role of leader–member exchange, organizational support and work engagement, Academia Revista Latinoamericana de Administración, 37(3), 424-443. |
| 24. Mustafa, G., Mubarak, N., Khan, J., Nauman, M., Riaz, A. (2023), Impact of Leader-Member Exchange on Innovative Work Behavior of Information Technology Project Employees; Role of Employee Engagement and Self-Efficacy, Employee Responsibilities and Rights Journal, 35(4), 581-599. |
| 25. Nabhan, F., Munajat, M. (2023), The role of work engagement and organizational commitment in improving job performance, Cogent Business & Management, 10(2), 2235819. |
| 26. Navin Kumar, K. (2019), The effects of perceived organizational support (POS) and perceived organizational justice (POJ) on employee engagement (EE) of Indian employee in information technology, International Journal of Recent Technology and Engineering, 8(IC2), 209-215. |
| 27. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., Bakker, A. B. (2002), The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach, Journal of Happiness studies, 3, 71-92. |
| 28. Sutanto, E. M., Hendarto, K. (2020), Leader-member exchange (LMX), job involvement, and performance, Doctoral dissertation, Petra Christian University. |
| 29. Tett, R. P., Burnett, D. D. (2003), A personality trait-based interactionist model of job performance, Journal of Applied psychology, 88(3), 500. |
| 30. Visamitanan, K., Assarut, N. (2024), Impact of green supply chain management practices on employee engagement and organizational commitment: mediating role of firm performance, Global Business Review, 25(5), 1336-1355. |
| 31. Yolanda, E., Said, L. R. (2022), Perceived organisational support to increase teachers' commitment and performance through work engagement: a case study of an Indonesian vocational school, International Journal of Management in Education, 16(5), 485-506. |
| Ngày nhận bài: 03/02/2025; Ngày phản biện: 20/02/2025; Ngày duyệt đăng: 28/2/2025 |
Bình luận