Phạm Ánh Tuyết

Khoa Kinh tế - Luật, Trường Đại học Đồng Tháp

Email: patuyet@dthu.edu.vn

Tóm tắt

Nghiên cứu này nhằm khảo sát thực trạng lãnh đạo phụng sự, chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức định hướng dịch vụ tại Khoa Kinh tế - Luật, Trường Đại học Đồng Tháp. Kết quả chỉ ra một nền tảng tích cực với đội ngũ nhân sự thể hiện tinh thần phụng sự ở mức rất cao. Phong cách lãnh đạo phụng sự và chất lượng mối quan hệ được ghi nhận tốt về phương diện hiệu quả công việc và tính chính trực; tuy nhiên, các khía cạnh về tính vị tha và sự hy sinh vì cán bộ, giảng viên lại chưa được đánh giá cao. Dựa trên những phát hiện này, nghiên cứu đề xuất 3 nhóm giải pháp chiến lược gồm: Hệ thống hóa và nuôi dưỡng hành vi công dân tổ chức định hướng dịch vụ sẵn có; Phát triển năng lực lãnh đạo vị tha và chiều sâu mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên và Kiến tạo hệ sinh thái hỗ trợ toàn diện.

Từ khóa: Đại học Đồng Tháp, giáo dục đại học, hành vi công dân tổ chức định hướng dịch vụ, phong cách lãnh đạo phụng sự

Summary

This study aims to examine the current state of servant leadership, the quality of leader-member exchange relationships, and service-oriented organizational citizenship behavior at the Faculty of Economics and Law, Dong Thap University. The findings reveal a positive foundation, with staff demonstrating a strong spirit of service and high-level behaviors. Servant leadership style and relationship quality are well regarded in terms of work effectiveness and integrity; however, aspects related to altruism and self-sacrifice for employees are less appreciated. Based on these findings, the study proposes three strategic solution groups: (1) Systematizing and fostering the existing service-oriented organizational citizenship behaviors; (2) Developing altruistic leadership capacity and deepening leader-member exchange relationships; and (3) Creating a comprehensive support ecosystem.

Keywords: Dong Thap University, higher education, service-oriented organizational citizenship behavior, servant leadership

GIỚI THIỆU

Giáo dục đại học Việt Nam đang đứng trước áp lực cạnh tranh chưa từng có, được thúc đẩy bởi làn sóng cải cách tự chủ và chuyển đổi số mạnh mẽ. Với sự trỗi dậy của nền kinh tế trải nghiệm (Pine và Gilmore, 2011; Vargo và Lusch, 2008), trải nghiệm toàn diện của sinh viên và các bên liên quan đã trở thành yếu tố quyết định sự tồn vong của các tổ chức giáo dục (Hemsley‐Brown và Oplatka, 2006). Trong bối cảnh này, việc xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên có tinh thần phụng sự trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm phác họa bức tranh rõ nét về thực trạng lãnh đạo phụng sự, mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức tại Khoa Kinh tế - Luật, Trường Đại học Đồng Tháp trên cơ sở kế thừa thang đo Lãnh đạo phụng sự (SL) của Liden và cộng sự (2015), Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên (LMX) của Scandura và Graen (1984), Graen và Uhl-Bien (1995) và Hành vi công dân tổ chức định hướng dịch vụ (SO-OCB) của Bettencourt và Brown (1997).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu, tác giả đã tiến hành khảo sát toàn bộ cán bộ, giảng viên cơ hữu (không giữ vai trò quản lý) đã làm việc tại Khoa Kinh tế - Luật, Trường Đại học Đồng Tháp từ 6 tháng trở lên. Các đối tượng là giảng viên thỉnh giảng, hợp đồng ngắn hạn hoặc không đồng ý tham gia đã được loại trừ khỏi nghiên cứu.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đặc điểm nhân sự tại Khoa

Dưới đây là thông tin chi tiết về đặc điểm của mẫu nghiên cứu, được phân loại theo độ tuổi và bộ môn.

Hình: Phân bổ mẫu nghiên cứu

Nguồn: Dữ liệu khảo sát của tác giả

Từ kết quả thống kê mô tả (Hình) cho thấy, đội ngũ của Khoa có tính ổn định cao với 76% giảng viên và nhân viên có thâm niên công tác trên 10 năm, tạo nền tảng vững chắc cho việc duy trì và phát triển văn hóa tổ chức với lực lượng chủ chốt ở độ tuổi 30-50 (76%), đảm bảo sự kết hợp giữa kinh nghiệm và năng động. Trình độ học vấn đáp ứng yêu cầu với trình độ tối thiểu từ thạc sĩ trở lên. Tuy nhiên, cũng tồn tại một số thách thức như tỷ lệ tiến sĩ còn thấp so với mục tiêu phát triển của trường.

Phong cách lãnh đạo phụng sự

Bảng 1: Thống kê mô tả về phong cách lãnh đạo phụng sự

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả (Bảng 1) cho thấy nhân sự trong Khoa đánh giá tương đối tích cực về phong cách lãnh đạo của cấp quản lý, với điểm trung bình các mục dao động từ 3,44 đến 4,04 trên thang Likert 5 điểm. Trong đó, mức độ đồng thuận cao nhất dành cho tiêu chí “Lãnh đạo của tôi không làm trái đạo đức để đạt được thành công” (SL7: 4,04), cho thấy niềm tin vào tính chính trực và đạo đức của lãnh đạo là rất rõ nét. Các tiêu chí như “đặt phát triển sự nghiệp nhân viên lên hàng đầu” (SL2: 3,84), “tạo điều kiện cho nhân viên chủ động giải quyết tình huống” (SL6: 3,80) và “nhấn mạnh tầm quan trọng của cống hiến cho cộng đồng” (SL4: 3,80) cũng được đánh giá cao, phản ánh xu hướng lãnh đạo biết trao quyền, chú trọng phát triển con người và định hướng giá trị xã hội.

Tuy nhiên, tiêu chí “đặt lợi ích nhân viên lên trên lợi ích cá nhân nhà quản lý” (SL5: 3,44) nhận được điểm trung bình thấp nhất trong thang đo, gợi ý rằng tính vị tha - một trong những nét đặc trưng cốt lõi của SL, chưa thực sự nổi bật trong cách nhìn nhận của nhân sự. Bên cạnh đó, đáng chú ý là ở nhiều mục hỏi, giá trị tối thiểu là 1, cho thấy trong mẫu khảo sát vẫn tồn tại một bộ phận nhỏ cán bộ, giảng viên đánh giá còn dè dặt về phong cách lãnh đạo của khoa.

Kết quả này hàm ý rằng, tuy nền tảng đạo đức, sự trao quyền và định hướng phát triển đã được chú trọng, nhưng để tiệm cận mô hình SL đúng nghĩa, nhà quản lý cần chú ý đến việc cải thiện sâu hơn các yếu tố vị tha, sự hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích tập thể, cũng như đảm bảo thông điệp lãnh đạo phải được truyền tải nhất quán hơn đến mọi cá nhân trong tổ chức nhằm xây dựng mối quan hệ lao động minh bạch, bền vững.

Chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Bảng 2: Thống kê mô tả về mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Kết quả Bảng 2 cho thấy, mức độ gắn kết, hợp tác và mức độ hiệu quả trong mối quan hệ giữa lãnh đạo cấp khoa và cán bộ, giảng viên có điểm trung bình dao động từ 3,28 đến 4,00. Trong số đó, chất lượng mối quan hệ công việc được đánh giá cao nhất (L7: 4,00), tiếp đến là khả năng sử dụng ảnh hưởng quyền lực để giải quyết vấn đề (L4: 3,96), và sự nhận thức được mức độ hài lòng của lãnh đạo cũng như tiềm năng phát triển của nhân viên (L1, L3: 3,84). Điều này cho thấy cán bộ, giảng viên nhìn chung tin tưởng vào năng lực chuyên môn và giải quyết công việc của lãnh đạo, đồng thời cảm nhận được sự quan tâm nhất định đối với quá trình phát triển cá nhân.

Tuy nhiên, tiêu chí “người quản lý sẵn sàng giúp đỡ dù gây bất lợi cho bản thân” (L5) chỉ đạt trung bình 3,28, trung vị 3, cho thấy cán bộ, giảng viên chưa thực sự cảm nhận được sự hy sinh, cam kết “vượt trần” từ phía lãnh đạo. Đây là gợi ý quan trọng cho thấy, mặc dù mối quan hệ làm việc đạt hiệu quả về mặt chuyên môn, nhưng chiều sâu cảm xúc, sự sẻ chia và cam kết vị tha trong mối quan hệ này vẫn còn hạn chế. Để cải thiện chất lượng LMX, cần đẩy mạnh các hoạt động xây dựng niềm tin, thấu cảm cũng như khuyến khích lãnh đạo thể hiện sự quan tâm chân thành, thiết thực hơn nữa đến cán bộ, giảng viên.

Mức độ biểu hiện hành vi công dân tổ chức định hướng dịch vụ

Bảng 3: Thống kê mô tả về hành vi công dân tổ chức định hướng dịch vụ

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

SO-OCB gồm 5 mục hỏi (O1-O5), tập trung vào các hành vi tự nguyện, ngoài vai trò nhằm nâng cao chất lượng phụng sự người học, nhận được mức đánh giá rất cao từ đối tượng khảo sát với điểm trung bình các mục từ 4,00 đến 4,36. Đặc biệt, mức độ sẵn sàng hỗ trợ người học ngoài giờ làm việc (O5: 4,36), tự nguyện thực hiện các hoạt động bổ sung (O2: 4,20) và dành thời gian lắng nghe, thấu cảm (O4: 4,16) là những tiêu chí nổi bật nhất, phản ánh tinh thần trách nhiệm xã hội và lòng tận tâm phụng sự trong môi trường học thuật.

Kết quả này cho thấy, cán bộ, giảng viên trong tổ chức có ý thức và hành động rất tích cực, không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được phân công mà còn chủ động nâng cao chất lượng dịch vụ giáo dục, hiệu quả hoạt động của Khoa và Nhà Trường thông qua các hành vi tự nguyện. Đáng lưu ý, giá trị tối thiểu của hầu hết các mục hỏi đều từ 3 trở lên, trừ mục O1 (giá trị tối thiểu là 2) gợi ý rằng mức độ đồng thuận về tinh thần phụng sự rất lớn trong đội ngũ. Nhìn chung, thang đo SO-OCB cho ý thức trách nhiệm xã hội và tinh thần phụng sự đã thấm sâu vào hành vi của cán bộ, giảng viên. Đây là điểm mạnh quan trọng để tổ chức tiếp tục trì và phát huy.

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, các giải pháp được đề xuất nhằm mục đích tối ưu hóa những tiềm năng sẵn có và khắc phục những điểm nghẽn chiến lược. Các can thiệp được xây dựng dựa trên 3 trụ cột chính: (1) Nuôi dưỡng và hệ thống hóa tinh thần phụng sự vốn có của đội ngũ; (2) Phát triển năng lực lãnh đạo vị tha và chiều sâu trong mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên; (3) Kiến tạo một hệ sinh thái hỗ trợ toàn diện để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Nuôi dưỡng và hệ thống hóa tinh thần phụng sự sẵn có

Với mức độ biểu hiện SO-OCB vốn đã rất cao, trọng tâm chiến lược không phải là tạo ra hành vi mới mà là duy trì, chuẩn hóa và phát huy để biến nó thành một lợi thế cạnh tranh bền vững. Trước hết, cần chuẩn hóa và hệ thống hóa những hành vi tích cực này thông qua việc xây dựng một “Bộ chuẩn mực hành vi công dân kiểu mẫu”. Điều này không chỉ tạo ra ngôn ngữ chung về văn hóa phụ̣ng sự mà còn cung cấp một khung tham chiếu rõ ràng để định hướng và đánh giá, giúp các hành vi giá trị không bị mai một hay phụ thuộc vào cá nhân. Quan trọng hơn, cần thiết lập một hệ thống công nhận chính thức, tích hợp các đóng góp về SO-OCB vào tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và vinh danh định kỳ thông qua các giải thưởng như “Giảng viên phụng sự”. Điều này gửi đi một thông điệp mạnh mẽ rằng tổ chức trân trọng những đóng góp vượt trên vai trò, từ đó củng cố động lực nội tại của đội ngũ. Mục tiêu là biến các hành vi tự phát thành một năng lực cốt lõi có tính hệ thống của tổ chức.

Phát triển năng lực lãnh đạo vị tha và chiều sâu mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên

Để giải quyết điểm nghẽn về nhận thức tính vị tha và sự hy sinh vì nhân viên cần một sự đầu tư bài bản vào năng lực của đội ngũ quản lý. Giải pháp cốt lõi là triển khai một chương trình phát triển năng lực lãnh đạo chuyên sâu, tập trung vào các module về tư duy vị tha, kỹ năng lắng nghe thấu cảm và trí tuệ cảm xúc. Chương trình này phải vượt ra ngoài lý thuyết suông, sử dụng các tình huống nghiên cứu, thực tế và đóng vai để thực hành và nội tâm hóa các hành vi phụng sự.

Song song với đào tạo, cần triển khai các cơ chế “lãnh đạo đồng hành”, thực chất để tối ưu hóa chất lượng LMX. Các hoạt động như thiết lập các buổi đối thoại 1-1 định kỳ và cùng nhân viên xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân sẽ giúp lãnh đạo hiểu sâu hơn về nhu cầu và nguyện vọng của từng thành viên. Đồng thời, việc xây dựng một văn hóa phản hồi 360 độ, nơi nhân viên có thể góp ý (ẩn danh) cho lãnh đạo sẽ tạo ra một vòng lặp cải tiến liên tục. Mục tiêu của giải pháp này là chuyển hóa vai trò của nhà lãnh đạo từ người quản lý công việc sang người cố vấn và phát triển con người.

Kiến tạo hệ sinh thái hỗ trợ toàn diện

Các giải pháp trên chỉ có thể phát huy hiệu quả tối đa khi được đặt trong một hệ sinh thái hỗ trợ toàn diện.

Một là, phát triển một hệ thống đo lường tích hợp kết hợp cả đánh giá định lượng và định tính nhằm theo dõi các chỉ số về SL, LMX và SO-OCB. Dữ liệu thu được sẽ được phân tích để điều chỉnh kịp thời các chiến lược, đảm bảo sự cải tiến liên tục.

Hai là, xây dựng mạng lưới hợp tác với các Khoa khác (trong và ngoài Trường) có cùng định hướng để chia sẻ kinh nghiệm trong triển khai. Việc học hỏi sẽ giúp Khoa Kinh tế - Luật không ngừng đổi mới và nâng cao chất lượng.

Ba là, phát triển không gian hỗ trợ tương tác xã hội (như khu vực góc cà phê hay góc thảo luận phi chính thức) - nơi các cuộc trò chuyện tự nhiên có thể diễn ra giữa lãnh đạo và cán bộ, giảng viên nhằm phá bỏ rào cản thứ bậc, đồng thời tạo điều kiện cho sự hình thành các mối quan hệ sâu sắc hơn giữa lãnh đạo và cán bộ, giảng viên. Nền tảng này đảm bảo rằng các nỗ lực cải thiện sẽ được duy trì bền vững, thay vì chỉ là những can thiệp ngắn hạn, rời rạc.

(*) Nghiên cứu này được hỗ trợ bởi đề tài mã số: SPD2025.01.23

Tài liệu tham khảo:

1. Bettencourt, L. A., & Brown, S. W. (1997). Contact employees: Relationships among workplace fairness, job satisfaction and prosocial service behaviors. Journal of retailing, 73(1), 39-61.

2. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The leadership quarterly, 6(2), 219-247.

3. Hemsley‐Brown, J., & Oplatka, I. (2006). Universities in a competitive global marketplace: A systematic review of the literature on higher education marketing. International Journal of public sector management, 19(4), 316-338.

4. Liden, R. C., Wayne, S. J., Meuser, J. D., Hu, J., Wu, J., & Liao, C. (2015). Servant leadership: Validation of a short form of the SL-28. The leadership quarterly, 26(2), 254-269.

5. Luu, T. T. (2019). Building employees’ organizational citizenship behavior for the environment: The role of environmentally-specific servant leadership and a moderated mediation mechanism. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 31(1), 406-426.

6. Pine, B. J., & Gilmore, J. H. (2011). The experience economy. Harvard Business Press.

7. Scandura, T. A., & Graen, G. B. (1984). Moderating effects of initial leader–member exchange status on the effects of a leadership intervention. Journal of applied psychology, 69(3), 428.

8. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008). Service-dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of marketing Science, 36, 1-10.