TS. Lữ Bá Văn

Giảng viên khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành

Email: lubavan@yahoo.com và lubavanqtkd@gmail.com

Tóm tắt

Trên cơ sở tổng quan tài liệu và lược khảo các nghiên cứu có liên quan, bài viết đề xuất mô hình chiến lược phát triển sản phẩm Atiso Đà Lạt. Cụ thể tác giả đề xuất 4 chiến lược liên quan nhằm phát triển sản phẩm trà Atiso Đà Lạt gồm: Chiến lược khác biệt hóa; Chiến lược chi phí; Chiến lược vận hành; Chiến lược chất lượng.

Từ khóa: chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược vận hành, trà Atiso Đà Lạt

Summary

Based on a review of documents and a brief review of related studies, the article proposes a strategic model for developing Dalat Artichoke products. Specifically, the author proposes 4 related strategies to develop Dalat Artichoke tea products, including Differentiation strategy, Cost strategy, Operation strategy, and Quality strategy.

Keywords: product development strategy, operation strategy, Dalat Artichoke tea

GIỚI THIỆU

TP. Đà Lạt với khí hậu ôn hòa, quanh năm mát mẻ, điểm đến du lịch hấp dẫn và cũng là vùng sản xuất nông nghiệp nổi tiếng với các loại cây thực phẩm, các loại hoa và đặc biệt là cây Atiso. Atiso là một loài cây thân thảo lá gai, thuộc họ Cúc (Asteraceae), tên khoa học là Cynara Scolymus. Atiso được người Pháp đưa vào Việt Nam từ khoảng những năm 40 của thế kỷ 20 và được trồng ở một số địa phương, như: Quản Bạ (Hà Giang), Sa Pa (Lào Cai), Tam Đảo (Vĩnh Phúc), nhiều nhất ở Đà Lạt (Lâm Đồng). Atiso có tên khoa học là Cynara scolymus, thuộc họ cúc, là giống cây thân thảo, đặc tính của cây Atiso là một loại cây đa dụng, có thể làm những món rau, trà giải khát và cao cấp hơn là dược liệu. Tất cả các bộ phận của cây Atiso từ lá, thân, hoa, rễ đều sử dụng được và đều cho tác dụng tích cực đến sức khỏe người dùng. Cây Atiso ở Đà Lạt được trồng không cần dùng thuốc trừ sâu độc hại, phân bón hóa học, mà chỉ sử dụng phân hữu cơ, phân hữu cơ vi sinh, thuốc sinh học, nên dư lượng chất độc hại trong sản phẩm được loại trừ, hạn chế được tác động xấu đến môi trường trong quá trình canh tác. Cây Atiso cũng được các nông hộ hoàn toàn trồng ở đất khu vực ngoài trời, không đưa vào nhà kính, nhà lồng. Điều này cũng phù hợp định hướng nền nông nghiệp xanh và xu hướng “sống xanh” không chỉ ở Việt Nam nói riêng, mà trên thế giới cũng đã theo lối sống này từ nhiều năm nay. Đồng thời, phát triển sản phẩm Atiso cũng thúc đẩy việc sản xuất cây trồng, mở rộng diện tích sản xuất, tăng tỷ trọng sản xuất, giảm nhà kính theo chủ trương của UBND tỉnh Lâm Đồng trong việc giảm sử dụng nhà kính đối với sản xuất nông nghiệp.

Hiện nay, Atiso được trồng tại Đà Lạt với diện tích khá rộng khoảng 162 ha tập trung chủ yếu ở phường 11, phường 12 và huyện Lạc Dương, năng suất bình quân 50,4 tấn/ha, sản lượng khoảng 8.200 tấn, tổng doanh thu trồng Atisô 466,5 triệu đồng/ha, sau khi trừ chi phí, thì mang lại lợi nhuận 217,3 triệu đồng/ha/năm. Giá cả bình ổn qua các năm, trong khi vốn đầu tư ban đầu thấp, chỉ khoảng 30 triệu đồng/1.000m², cho thấy hiệu quả kinh tế cây Atiso mang lại cao hơn nhiều so với các loại nông sản khác. Tại Đà Lạt hiện có hơn 30 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược liệu Aitso giá trị từ các loại sản phẩm phổ biến như: trà Atiso, cao Atiso, cho đến các loại sản phẩm mới như kẹo Atiso, hoa Atiso sấy khô, rượu ngâm Atiso… trong đó có những doanh nghiệp đã biết áp dụng theo quy trình VietGap, GACP để hướng dẫn các nông hộ nhằm tăng giá trị sản phẩm.

Nhiều nghiên cứu cho thấy, sản phẩm Atiso của Đà Lạt là một trong những sản phẩm nông nghiệp chất lượng cao, giá trị thương hiệu được khẳng định từ sản phẩm qua chế biến. Tuy vậy, Atiso Đà Lạt vẫn phát triển thiếu bền vững so với tiềm năng và lợi thế. Việc tạo lập thương hiệu là nhiệm vụ quan trọng nhằm tạo đầu ra ổn định cho sản xuất, nâng cao thu nhập, tạo nên đặc sản chất lượng cao, phát triển đúng mục tiêu đã định hướng. Trong điều kiện giao thương hiện đại, khi các nông hộ trồng Atiso đã có thể áp dụng các kỹ thuật tân tiến để cho ra sản phẩm chất lượng và đa dạng, thì xây dựng chiến lược để quảng bá sản phẩm là việc cần được ưu tiên tiếp theo, giúp các nông hộ đạt được mục tiêu bán sản phẩm vụ mùa một cách hiệu quả, tạo tiền đề để phát triển sản xuất cho các vụ tiếp theo khi thúc đẩy được khâu tiêu thụ hàng, tùy thuộc vào khả năng và quy mô sản xuất khác nhau mà có thể lựa chọn phương thức tiếp thị phù hợp.

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu của Lobley và cộng sự (2013) cho thấy, nông nghiệp hữu cơ và sản xuất hữu cơ trong nước có vai trò trong việc tái định vị mạng lưới thực phẩm. Tuy nhiên, rất ít thông tin về định hướng thị trường của các nhà sản xuất hữu cơ. Kết quả nghiên cứu đã xác định định hướng thị trường địa phương, khu vực và quốc gia và xem xét mức độ tập trung của các kênh tiếp thị bằng cách sử dụng Chỉ số Herfindahl-Hirschman. Phân tích cho thấy, tính không đồng nhất của ngành và địa lý không đồng đều của tiếp thị hữu cơ ở Anh và xứ Wales.

Melovic và cộng sự (2020) đã nghiên cứu về phân tích các yếu tố chính nhà cung cấp có tác động mạnh nhất đến sở thích và sự chấp nhận của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thực phẩm hữu cơ. Các yếu tố chính bao gồm: Sản phẩm hữu cơ, Giá cả, Kênh phân phối và Khuyến mãi. Kết quả cũng cho thấy, Giá cả và Khuyến mãi có tác động mạnh nhất đến Sự chấp nhận và quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Phân tích sâu hơn cho thấy, Thái độ đối với các sản phẩm thực phẩm hữu cơ, tỷ lệ giá/chất lượng, rào cản phân phối và phương tiện truyền thông hiện đại như một công cụ quảng cáo là những yếu tố có tác động đáng kể nhất đến nhận thức và thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm hiện có trên thị trường.

Nghiên cứu của Nguyen (2014) về chiến dịch truyền thông tiếp thị sản phẩm rượu vang đã cung cấp một cơ sở lý thuyết về truyền thông tiếp thị, những xu hướng truyền thông tiếp thị mới và thực hiện các bước, quy trình để xây dựng chiến lược truyền thông tiếp thị. Các bước cụ thể bao gồm: Nghiên cứu doanh nghiệp hiện tại, Phân tích các cơ hội tiếp thị, Đánh giá chiến lược truyền thông tiếp thị hiện tại. Nghiên cứu cũng đã phác thảo các bước cần thực hiện cho xây dựng một dự án chiến lược quảng bá tiếp thị, mặc dù đối với tập đoàn rượu vang nhưng có giá trị quan trọng đối với nghiên cứu này về cách thức thực hiện một dự án chiến lược quảng bá. Tương tự Nguyen (2014), Trofimova (2020) đã nghiên cứu về xây dựng chiến lược tiếp thị Công ty Lumene để thâm nhập thị trường làm đẹp ở Hàn Quốc. Nghiên cứu đã xây dựng chiến lược tiếp thị thông qua 9 giai đoạn, bao gồm: (1) Nghiên cứu thị trường và thị trường mục tiêu; (2) Phân tích SWOT, đánh giá ngân sách tiếp thị và phân tích kênh tiếp thị; (3) Xác định các dòng sản phẩm và khách hàng mục tiêu; (4) Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường tiềm năng; (5) Tìm kiếm nhà cung cấp, đối tác, kho hàng tiềm năng; (6) Tìm kiếm nhân viên tiếp thị quen thuộc với văn hóa Hàn Quốc/thành lập bộ phận tiếp thị tập trung; (7) Xây dựng chiến lược quảng cáo; (8) Phát triển kênh truyền thông xã hội nhắm mục tiêu đến khách hàng Hàn Quốc và (9) Lập quy trình đánh giá. Đồng thời, kế hoạch này có thể được điều chỉnh và sửa đổi tùy theo nhu cầu của công ty và hoàn cảnh cụ thể.

Theo Sgroi và cộng sự (2015), việc quảng và phát triển sản phẩm Atiso gặp nhiều trở ngại từ sự biến động thị trường do ảnh hưởng bởi thời tiết, tính chất mùa vụ, vấn đề chất lượng và yếu tố cạnh tranh. Còn El-Rasoul, A. và cộng sự (2014) cho rằng, việc quảng bá và phát triển sản phẩm thành công đòi hỏi một cách tiếp cận năng động và có khả năng thích ứng. Sự kết hợp giữa chiến lược marketing, tìm hiểu nhu cầu khách hàng và cải tiến sản phẩm liên tục và xu hướng của ngành để điều chỉnh chiến lược và dịch vụ cho phù hợp. Ngoài ra, các chiến lược marketing rất phong phú và đa dạng. Trước khi bắt đầu, cần xác định thị trường và xác định chính xác nhu cầu của thị trường, đặc biệt là những thị trường yêu cầu số lượng đủ lớn để đạt được lợi nhuận hấp dẫn. Các tác giả đã đề xuất Kế hoạch hành động chiến lược marketing (SMAP) cho cây Atiso và các loại rau khác, như: (i) Chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài bằng cách xuất khẩu trực tiếp Atiso đã qua chế biến. Ưu điểm của chiến lược này là dễ thực hiện, nhưng nhược điểm là lợi nhuận thấp hơn, cũng như tồn tại các rào cản đối với ngoại thương (các thỏa thuận, quy cách và yêu cầu đối với xuất khẩu) và (ii) Chiến lược mở rộng thị trường: là giới thiệu các sản phẩm tương tự sang các thị trường mới nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh hiện có, tìm kiếm đầu ra mới cũng như sự hiện diện của các yếu tố thu hút ở thị trường nước ngoài. Các tác giả cũng đã phát triển một chiến lược marketing hỗn hợp 4P's cho Atiso và các sản phẩm rau khác nhấn mạnh vào sản phẩm (bao gồm các tiêu chí sản phẩm, chất lượng, thương hiệu, phát triển sản phẩm (Atiso đóng hộp...); thị trường (thông qua hợp đồng trực tiếp...); giá (nguồn thông tin...); xúc tiến (quảng bá, xúc tiến bán hàng, khuyến mãi và giảm giá...).

Theo Nguyễn Hải Tiến (2022), khi người trồng Atiso liên kết với nhau theo mô hình hợp tác xã, kết quả kinh doanh khả quan hơn đáng kể. Ví dụ năm 2012, hợp tác xã Thuận Phát đã ra đời có 13 xã viên sáng lập, với 40 ha đất canh tác Atiso, liên kết theo chuỗi giá trị từ sản xuất đến người tiêu dùng. Vì vậy, thu nhập của các hộ trồng Atiso đã tăng hơn 60% so với trước khi chưa có hợp tác xã. Hợp tác xã đã xây dựng cửa hàng giới thiệu sản phẩm, có kênh tiêu thụ Atiso tại các siêu thị, sân bay và các điểm du lịch lớn trong nước. Sản phẩm Atiso gồm có các dạng, như: tươi, sấy khô, cao lá Atiso, rượu rễ Atiso… Từ đó, đã góp phần tăng lượng tiêu thụ sản phẩm rất đáng kể, nâng cao giá trị của cây Atiso.

Trương và Nguyễn (2023) đã thực hiện nghiên cứu định lượng với 540 mẫu khảo sát thông qua Google Form và kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thái độ của người dùng đối với sản phẩm địa phương được quảng bá trên nền tảng mạng xã hội bị tác động mạnh nhất bởi yếu tố: Ngữ cảnh; Thái độ người tiêu dùng đối với người ảnh hưởng; Chất lượng cảm nhận; Kiến thức người tiêu dùng; cuối cùng là Chủ nghĩa dân tộc.

Một nghiên cứu về chiến lược tiếp thị 4Ps xanh đến quyết định mua sản phẩm xanh của Văn và Nguyễn (2022) với phương pháp định lượng thông qua khảo sát 322 người tiêu dùng mỹ phẩm xanh tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra, Hỗn hợp tiếp thị xanh có ảnh hưởng tích cực đến Quyết định mua hàng xanh và Quyết định mua xanh có ảnh hưởng tích cực đến Ý định mua lại xanh. Những phát hiện trên rất hữu ích để các nhà tiếp thị và nhà sản xuất hiểu và xác định lại các chiến lược hỗn hợp tiếp thị xanh của họ để đáp ứng các mục tiêu bền vững toàn cầu.

Phạm và cộng sự (2023) khi nghiên cứu về phát triển sản phẩm OCOP và hỗ trợ kết nối tiêu thụ sản phẩm OCOP. Chương trình OCOP thúc đẩy các nhà sản xuất nông phát huy giá trị tiềm năng của các làng nghề, đặc sản vùng miền, gắn với hoạt động sản xuất vùng miền dựa vào lợi thế về nông sản địa phương. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra tiêu thụ sản phẩm cũng là thách thức lớn đối với mỗi doanh nghiệp địa phương, vì thế nên hỗ trợ kết nối, tiêu thụ sản phẩm OCOP. Nghiên cứu này cho thấy, tầm quan trọng của công tác kết nối và là cơ sở để doanh nghiệp địa phương thúc đẩy công tác quảng bá nông sản địa phương đến người tiêu dùng.

Một nghiên cứu về đặc sản gạo Séng Cù ở Lào Cai, phải kể đến nghiên cứu của Bùi và cộng sự (2019). Nhóm tác giả đã tiếp cận nhóm hộ nông dân địa phương tham gia vào chuỗi giá trị công nghệ chế biến hiện tại trong chuỗi giá trị và những triển vọng để áp dụng công nghệ cao nhằm phát triển chuỗi hiệu quả hơn, bền vững hơn.

Nguyễn và cộng sự (2020) đã nghiên cứu về Chiến lược marketing địa phương nhằm đẩy mạnh thu hút đầu tư và phát triển du lịch tỉnh Đăk Nông. Nhóm tác giả đã dự báo và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược marketing của địa phương tỉnh Đăk Nông đến năm 2025. Bên cạnh đó, nghiên cứu đề xuất chiến lược và hệ thống giải pháp thu hút đầu tư và phát triển du lịch tỉnh Đăk Nông. Mặc dù đề tài tập trung vào xây dựng chiến lược merketing để thu hút đầu tư và phát triển du lịch nhưng đề tài có giá trị quan trọng cho tham khảo phương pháp và cách thức xây dựng chiến lược marketing địa phương. Đặng (2018) với nghiên cứu “Marketing địa phương nhằm phát triển du lịch tỉnh Bến Tre”. Tác giả đã xây dựng mô hình marketing địa phương nhằm phát triển du lịch với 8 nhóm chiến lược marketing chính ảnh hưởng đến phát triển du lịch của địa phương, gồm: (1) Thương hiệu du lịch; (2) Sản phẩm du lịch; (3) Môi trường đầu tư; (4) Xúc tiến quảng bá du lịch; (5) Dân cư địa phương; (6) Chính quyền và cơ quan quản lý; (7) Khách hàng và (8) Phân phối. Từ mô hình lý thuyết marketing địa phương phát triển du lịch, nghiên cứu đã xác định 7 nhóm tiêu chí đánh giá của khách du lịch đối với marketing du lịch ảnh hưởng đến phát triển du lịch, gồm: (1) Thương hiệu du lịch (2) Sản phẩm dịch vụ du lịch và chất lượng sản phẩm dịch vụ du lịch; (3) Môi trường đầu tư; (4) Xúc tiến quảng bá du lịch; (5) Dân cư địa phương: môi trường xã hội và chất lượng nguồn nhân lực; (6) Khách hàng: cạnh tranh giá và (7) Phân phối: cơ sở vật chất du lịch.

Nguyễn và cộng sự (2017) thực hiện nghiên cứu “Chiến lược Marketing (về tự nhiên, kinh tế, văn hóa, xã hội) địa phương tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020” đã đề xuất các giải pháp về marketing địa phương nhằm đẩy mạnh thu hút đầu tư, phát triển du lịch, thu hút dân cư và lao động chất lượng cao vào địa phương, đồng thời thúc đẩy xuất khẩu các sản phẩm chủ lực của tỉnh Vĩnh Long. Nhìn chung, các nghiên cứu cơ bản đều tập trung vào chiến lược marketing, phạm vi nghiên cứu đa dạng mà không phải là đi sâu vào chiến lược quảng bá và phát triển sản phẩm địa phương.

Từ góc độ doanh nghiệp, nghiên cứu của Sajid và cộng sự (2015) nhận thấy rằng, việc tập trung vào chiến lược phát triển sản phẩm mới sẽ hiệu quả và có lợi hơn cho hoạt động tài chính của tổ chức trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Ngoài ra, nghiên cứu này cũng tìm thấy tác động tích cực của sự đổi mới đến hiệu quả hoạt động của các công ty. Tầm quan trọng của việc phát triển các sản phẩm mới đã tăng lên qua nhiều thập kỷ và đã trở thành một trong những động lực cạnh tranh chủ yếu trong các ngành công nghiệp khác nhau. Con theo Fraenkel và cộng sự (2016), việc ra mắt sản phẩm mới thành công xảy ra ở các thị trường năng động (không thể đoán trước, không ổn định, thay đổi nhanh chóng và có tính cạnh tranh cao) so với các thị trường tĩnh và với các đại diện bán hàng sáng tạo. Ngoài ra, nghiên cứu trước đây về năng lực năng động và phát triển sản phẩm mới cho thấy tầm quan trọng của năng lực năng động của một công ty như khả năng cảm nhận và nắm bắt cơ hội phát triển sản phẩm trong sự thành công của các sản phẩm mới (Junfeng và Wei-ping, 2017). Hơn nữa về khả năng năng động, nghiên cứu về Năng lực tiếp thị động (Dynamic Marketing Capabilities-DMC) cho thấy, DMC làm tăng khả năng thành công đổi mới của công ty và công ty sẽ linh hoạt trong hoạt động thị trường của mình. DMC đóng vai trò mạnh mẽ hơn nhiều trong sự thành công của chiến lược phát triển sản phẩm mới đối với các công ty hoạt động trên thị trường đại chúng so với thị trường tùy chỉnh sản phẩm (Mitręga, 2020).

Theo các nghiên cứu Anderson và Merna (2003), Ansoff và Stewart (1967), Artto và cộng sự (2007), Dietrich và Lehtonen (2005), Hauc và Kovač (2000), Qureshi và cộng sự (2009)…, thì việc áp dụng các chiến lược (chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí, chiến lược hoạt động và chiến lược chất lượng) có mối tương quan với hiệu suất thị trường. Nghiên cứu của Garcia và cộng sự (2008) kết luận rằng, hiệu suất thị trường phản ánh yếu tố bên ngoài là sự thành công của một sản phẩm mới trên thị trường và phản ánh yếu tố thành công nội bộ.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Dựa trên tổng quan các nghiên cứu có liên quan, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình.

Từ đó mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

Một số giả thuyết được đưa ra như sau

H1: Việc triển khai chiến lược khác biệt hóa ảnh hưởng tích cực đến kết quả của dự án phát triển sản phẩm mới.

H2: Việc triển khai chiến lược chi phí ảnh hưởng tích cực đến kết quả của dự án phát triển sản phẩm mới.

H3: Việc thực hiện chiến lược hoạt động ảnh hưởng tích cực đến kết quả dự án phát triển sản phẩm mới.

H4: Việc thực hiện chiến lược chất lượng ảnh hưởng tích cực đến kết quả dự án phát triển sản phẩm mới.

KẾT LUẬN

Thông qua việc thảo lược các nghiên cứu có liên quan, tác giả để xuất mô hình Chiến lược phát triển sản phẩm trà Atiso Đà Lạt, gồm 4 nhân tố: Chiến lược khác biệt hóa; Chiến lược chi phí; Chiến lược vận hành; Chiến lược chất lượng. Đây là cơ sở để tác giả thực hiện các nghiên cứu định lượng tiếp theo./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Anderson, J., Gerbing, D., 1988. Structural equation modelling in practice: a review and recommended two-step approach, Psychological Bulletin, 103(2), 411–423.

2. Ansoff, I.H., Stewart, J.M., 1967. Strategies for a technology-based business. Harvard Business Review 112–121 May-June.

3. Artto, K., Kujala, J., Dietrich, P., Martinsuo, M., 2007. What is project strategy? International Journal of Project Management 26 (1), 4–12.

4. Bùi, T., Trần, H., and Lebailly, P. (2019), Tiếp cận Nông nghiệp 4.0 nhằm thúc đẩy chuỗi giá trị gạo đặc sản Séng Cù tại khu vực miền núi phía Bắc, Hội thảo khoa học “Phát triển công nghiệp chế biến nông sản và cơ giới hóa nông nghiệp trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4.

5. Đặng, T. (2018), Marketing địa phương nhằm phát triển du lịch tỉnh Bến Tre, Tạp chí Học viện Khoa học Xã hội, 8, 142-148.

6. El-Rasoul, A., and El-Mobadara (2014), Developing a Strategy for the Marketing of Artichokes and other Vegetables in the Village of Kom El Berka, Kafr El Dawar, Beheira Governorate, DOI:10.13140/RG.2.2.24208.15365.

7. Garcia, N., Sanzo, M.J., Trespalacios, J. A. (2008), Effect of the interfunctional climate on internal and external new product performance. The moderator role of innovation type. International Congress “Marketing Trends,” Venice, Italy.

8. Hauc, A., Kovač, J. (2000), Project management in strategy implementation-experiences in Slovenia, International Journal of Project Management, 18(1), 61-67.

9. Lobley, M., Butler, A., and Winter, M. (2013), Local organic food for local people? Organic marketing strategies in England and Wales, Regional Studies, 47(2), 216–228.

10. Melovic, B., Cirovic, D., Dudic, B., Vulic, T. B., and Gregus, M. (2020), The analysis of marketing factors influencing consumers’ preferences and acceptance of organic food products-recommendations for the optimization of the offer in a developing market, Foods, 9(3), https://doi.org/10.3390/foods9030259.

11. Nguyễn, V., Bảo, T., Ao, T., Nguyễn, T. M., Nguyễn, T. H., Huỳnh, N., and Nguyễn, P. (2020), Chiến lược marketing địa phương nhằm đẩy mạnh thu hút đầu tư và phát triển du lịch tỉnh Đăk Nông giai đoạn 2018-2025, Đề tài nghiên cứu cấp tỉnh.

12. Nguyen, T. N. D. (2014), The project of marketing communication campaign for RD winery of RD group, Master thesis.

13. Nguyễn, V. (2017), Chiến lược Marketing (về tự nhiên, kinh tế, văn hóa, xã hội) địa phương tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp tỉnh.

14. Phạm Hoàng Giang, Nguyễn Văn Điển, Lê Đức Huy, Bùi Đức (2023), Đẩy mạnh công tác hỗ trợ kết nối tiêu thụ tiêu thụ sản phẩm OCOP trên địa bàn huyện Hoài Đức, TP. Hà Nội, Tạp chí Nghiên cứu Khoa học và Phát triển, 4, 93–103.

15. Qureshi, T.M., Warraich, A.S., Hijazi, S.T. (2009), Significance of project management performance assessment (PMPA) model, International Journal of Project Management, 27(4), 378–388.

16. Sgroi, F., M. Foderà, A.M. Di Trapani, S. Tudisca., and R. Testa (2015), Profitability of artichoke cultivation in the Mediterranean region, HortScience, 50(9), 1349-1352.

17. Trofimova, I. (2020), Strategic Marketing Planning in South Korea: Finnish company entering South Korean beauty market: Case Lumene, retrieved from https://www.theseus.fi/handle/10024/349230.

18. Trương, H., and Nguyễn, T. (2023), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của người tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh đối với sản phẩm địa phương được quảng bá trên các nèn tảng mạng xã hội, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, 63, 41-62.

19. Văn Đức Chí Vũ, Nguyễn Viết Bằng (2022), Ảnh hưởng của chiến lược tiếp thị 4Ps xanh đến quyết định mua sản phẩm xanh: Nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam, Tạp chí Khoa học Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh - Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 18(1), 160-172, https://doi.org/10.46223/hcmcoujs.econ.vi.18.1.2092.2023.