TS. Bùi Nhật Lê Uyên, Email: bnl.uyen@hutech.edu.vn

Học viên cao học Ngô Trần Bích Phương

Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Nghiên cứu tiếp cận từ lý thuyết động lực cơ bản của Abraham Maslow để làm rõ mối quan hệ giữa động lực với hiệu quả làm việc và tổng quan nghiên cứu liên quan đến động lực của nhân viên để xây dựng mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trung tâm Kiểm toán nội bộ (TTKTNB) tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Quốc tế Việt Nam (VIB). Kết quả nghiên cứu đề xuất mô hình động lực làm việc gồm 8 nhân tố là: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo - thăng tiến; (3) Chính sách công ty; (4) Thu nhập và phúc lợi; (5) Lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp; (7) Đánh giá thành tích; (8) Điều kiện làm việc. Đồng thời, đề xuất hướng nghiên cứu thực nghiệm để đảm bảo hiệu suất phân tích tối ưu của mô hình.

Từ khóa: động lực làm việc, tính chất công việc, điều kiện làm việc, hiệu quả công việc, cơ hội thăng tiến

Summary

Approaching from Abraham Maslow's basic motivation theory, the study clarifies the relationship between work motivation and work performance and overview of research related to employee motivation to build a theoretical model of factors affecting the work motivation of employees of the Internal Audit Center at VIB. The research results propose a work motivation model consisting of 8 factors: (1) Nature of work; (2) Training - promotion; (3) Company policy; (4) Income and Benefits; (5) Leadership; (6) Colleagues; (7) Performance evaluation; (8) Working conditions. At the same time, proposing the empirical study directions to ensure optimal analytical performance of the model.

Keywords: work motivation, nature of work, working conditions, work performance, promotion opportunities

GIỚI THIỆU

Theo Ủy ban Chuẩn mực Kiểm toán và Dịch vụ đảm bảo Quốc tế (IAASB) và Hiệp hội Kiểm toán nội bộ Hoa Kỳ (IIA), kiểm toán nội bộ (KTNB) là chức năng trong tổ chức nhằm đảm bảo và tư vấn để đánh giá, cải thiện quản trị, quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ. Sứ mệnh của KTNB là bảo vệ và nâng cao giá trị tổ chức, tăng giá trị và cải thiện hoạt động thông qua đánh giá rủi ro và hiểu biết sâu sắc về tổ chức. Đối với ngân hàng thương mại (NHTM), nơi yêu cầu về quản trị rủi ro và đảm bảo an ninh thông tin rất cao, thì KTNB với vai trò kiểm soát nội bộ để đảm bảo tính an toàn và ổn định trong hoạt động kinh doanh trở lên cực kỳ quan trọng.

Báo cáo khảo sát toàn cầu về KTNB năm 2023 của PWC cho biết, chỉ có 29% lãnh đạo KTNB ở Việt Nam cảm thấy bộ phận của họ có đủ nhân sự và kỹ năng cho tương lai, so với tỷ lệ toàn cầu là 45% (Xavier Potier, 2023). Trong khi đó, khó khăn trong tuyển dụng và giữ chân nhân sự chuyên nghiệp tại các NHTM ở Việt Nam đã tạo ra sự thiếu hụt nhân sự trong lĩnh vực KTNB, đặc biệt là về kiểm toán, khoa học dữ liệu và công nghệ. VIB là một trong những NHTM hàng đầu tại Việt Nam đạt được những bước phát triển vượt bậc và hiện là một trong các ngân hàng có tỷ lệ bán lẻ và hiệu quả sinh lời dẫn đầu ngành, với thị phần top đầu ở các mảng kinh doanh trọng yếu. Đồng thời, được xếp hạng trong danh sách 500 ngân hàng mạnh nhất châu Á - Thái Bình Dương năm 2022 và 2023, nhưng công tác nhân sự, nhất là trong lĩnh vực KTNB vẫn được cho là khâu yếu nhất và cần phải cải thiện mới có thể đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai. Do đó, trong bối cảnh khan hiếm nguồn lực như hiện nay, thì việc tạo động lực làm việc cho cho nhân viên KTNB tại VIB trở nên cấp thiết, để đảm bảo ổn định và hiệu quả trong quản trị ngân hàng.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Động lực làm việc của nhân viên

Động lực là một khái niệm quan trọng trong lĩnh vực tâm lý học và quản lý, đề cập đến những yếu tố nội tại và ngoại tại thúc đẩy và duy trì hành vi của con người để đạt được mục tiêu và thành công. Theo Robbins (1998), động lực là sự sẵn lòng nỗ lực với cường độ cao để đạt được mục tiêu tối cao của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải đáp ứng những nhu cầu phù hợp với mức độ nỗ lực cá nhân. Do đó, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009). Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như bản thân người lao động. Như vậy, động lực làm việc tại gốc cũng chính là nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Nếu nhu cầu không được thỏa mãn, sẽ tạo ra căng thẳng và áp lực, đẩy người lao động tìm kiếm hành vi thỏa mãn nhu cầu và giảm bớt căng thẳng (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Do đó, việc tạo động lực cho nhân viên liên quan chặt chẽ đến nhu cầu cá nhân - yếu tố quan trọng để duy trì động lực và hiệu suất trong công việc.

Mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả làm việc

Động lực và hiệu quả làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự thành công cá nhân và công việc, giống như 2 mảnh ghép không thể thiếu trong bức tranh toàn diện. Khi một người cảm thấy đam mê và hứng thú với công việc, động lực trở thành nguồn động viên mạnh mẽ cho sự hăng say và kiên nhẫn. Điều này thúc đẩy họ đặt ra mức độ nỗ lực cao, tăng hiệu suất lên đến 80%-90%, đồng thời, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép (Arman, 2009). Theo đó, động lực làm việc tốt sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, đầy năng động và sự cống hiến, từ đó, tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Hơn nữa, động lực cũng là nguồn động viên cho sự sáng tạo trong công việc. Khi có động lực mạnh mẽ và rõ ràng, người lao động sẽ không ngừng tìm kiếm cách để cải tiến, đưa ra ý tưởng mới và chịu trách nhiệm đầy đủ cho công việc của mình. Như vậy, động lực không chỉ tạo ra năng lượng khởi đầu cho công việc, mà còn đóng góp quan trọng trong việc tạo ra nỗ lực và sự cam kết làm việc với sự kỷ luật, thông minh để đem lại hiệu quả tốt.

Những lý thuyết xoay quanh chủ đề động lực làm việc

- Lý thuyết mô hình tháp “Nhu cầu của con người” của Maslow, nói về động lực cơ bản, tập trung vào nhu cầu cơ bản của con người và cách chúng ảnh hưởng đến động lực (Maslow, 1943). Theo Maslow, động lực làm việc được kích thích bởi việc đáp ứng các nhu cầu ở cấp độ cao hơn trong thang nhu cầu. Khi một cấp độ nhu cầu được đáp ứng, cấp độ nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn, tạo ra động lực mạnh mẽ hơn để thúc đẩy hành vi và nỗ lực. Lý thuyết này được xem là “kim chỉ nam” giúp các nhà quản lý hiểu rõ công tác quản lý và tạo động lực cho nhân viên. Nó tạo ra cơ sở để họ nhận thức được sự quan trọng của hệ thống nhu cầu cá nhân đối với động lực lao động.

- Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg về động cơ và sự hài lòng trong môi trường làm việc (F. Herzberg, 1959). Theo Herzberg, có 2 loại nhân tố ảnh hưởng đến động cơ và sự hài lòng của nhân viên trong công việc, bao gồm: nhân tố tạo động lực và nhân tố duy trì. Theo đó, nhân tố duy trì chỉ tạo ra môi trường làm việc cơ bản, trong khi nhân tố động cơ là nguồn gốc chính của sự hài lòng và động lực. Vì vậy, để tạo ra động lực và sự hài lòng cao hơn, nhà quản trị cần tập trung vào cung cấp nhân tố động cơ trong công việc, như: cơ hội phát triển, trách nhiệm và công nhận. Herzberg cũng nhấn mạnh rằng, những yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác biệt với những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn. Do đó, quản lý hiệu quả đòi hỏi giải quyết đồng thời cả 2 nhóm nhân tố này, không nên tập trung mạnh mẽ vào 1 nhóm nhân tố, vì điều này có thể dẫn đến kết quả không như mong đợi.

- Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor, đã giới thiệu 2 quan điểm đối lập về bản chất của người lao động và cách quản lý nhân sự (McGregor, 1960). Hai thuyết này đề xuất 2 cách tiếp cận khác nhau trong việc quản lý và đánh giá nhân viên trong tổ chức. Trong đó, thuyết X tập trung vào mặt tiêu cực của nhân viên trong môi trường công việc, cho rằng, nhân viên không đáng tin cậy và cần phải được giám sát một cách nghiêm ngặt để tránh lười biếng và lạm dụng quyền; thuyết Y tập trung vào quan điểm tích cực về nhân viên với khẳng định rằng, nhân viên có tiềm năng và sẽ thể hiện hiệu suất cao nếu được đặt trong môi trường thuận lợi và được đối xử công bằng. Trong thời gian gần đây, quản lý dựa trên lý thuyết X đã trở nên ít phổ biến hơn, khi nhiều tổ chức nhận thức giá trị của việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sáng tạo và thúc đẩy sự phát triển của nhân viên. Tuy nhiên, áp dụng hoàn toàn lý thuyết Y cũng có thể gặp khó khăn đối với các tổ chức lớn. Việc lãnh đạo và quản lý lựa chọn quan điểm nào để áp dụng sẽ ảnh hưởng sâu rộng đến cách tiếp cận quản lý và tạo động lực cho nhân viên.

- Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams, giải thích cách con người đánh giá công bằng trong mối quan hệ lao động và tác động của công bằng đối với động lực và hiệu suất làm việc (Adams J., 1963), do đó, công bằng dựa trên so sánh giữa đóng góp của mỗi người và phần thưởng mà họ nhận được. Theo Adams, con người có xu hướng so sánh công bằng thông qua 2 khía cạnh là công bằng bên trong và công bằng bên ngoài. Theo đó, công bằng bên trong là sự cảm nhận về sự công bằng trong việc so sánh mức công bằng và công việc của bản thân; Còn công bằng bên ngoài là sự so sánh tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra của một người so với người khác trong cùng một tình huống lao động. Như vậy, trong thực tiễn quản trị, thì thay vì chờ đợi, các nhà quản trị cần có sự tích cực trong việc tạo ra một môi trường làm việc công bằng, hợp lý, khuyến khích động lực và tăng hiệu suất làm việc của nhân viên.

Tổng quan công trình nghiên cứu có liên quan

Banu Ozkeser (2019) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của đào tạo đến động lực của nhân viên trong quản lý nguồn nhân lực” được thực hiện tại một doanh nghiệp về lĩnh vực dịch vụ đã cho thấy, mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng của đào tạo đến động lực của nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra, có sự ảnh hưởng tích cực của đào tạo (biến trung gian) đối với động lực của nhân viên. Trong khi đó, các nhân tố gồm: (1) Cơ hội đào tạo được cảm nhận; (2) Sự hỗ trợ của người giám sát được cảm nhận; (3) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp được cảm nhận; (4) Thu nhập và (5) Kỳ vọng nghề nghiệp đều có ý nghĩa thống kê, có ảnh hưởng tích cực đến đào tạo. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng cho thấy, không có sự khác biệt về động lực làm việc của các nhân viên khi xem xét về giới tính, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, thâm niên và chức danh, nhưng có sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm độ tuổi của nhân viên.

Một nghiên cứu khác về “Ảnh hưởng của chế độ đãi ngộ, tái thiết kế công việc và đào tạo đối với động lực của nhân viên” được thực hiện bởi Najameddin Sadeg Tumi và các cộng sự (2022), đã kiểm định sự tác động của các nhân tố, như: lương thưởng, đào tạo, tái thiết kế công việc ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong lĩnh vực viễn thông ở Libya. Nghiên cứu đã chỉ ra, 3 nhân tố là: (1) Hệ thống lương, thưởng; (2) Đào tạo; (3) Tái thiết kế công việc, có mối quan hệ tích cực cùng chiều với động lực của nhân viên; Đồng thời, cũng gợi ý rằng, cần cung cấp các cơ hội tái thiết kế công việc cho nhân viên để gia tăng động lực làm việc và từ đó dẫn đến sự thành công của tổ chức.

Trong nghiên cứu “Động lực làm việc của nhân viên tại NHTM Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Đông Sài Gòn”, các tác giả Hà Nam Khánh Giao và Lê Đăng Hoành (2019) đã chỉ ra, 6 nhân tố có ảnh hưởng cùng chiều đến Động lực làm việc, sắp theo thứ tự giảm dần lần lượt là: (1) Phát triển và cơ hội thăng tiến; (2) Điều kiện làm việc; (3) Sự hỗ trợ của lãnh đạo; (4) Lương thưởng và phúc lợi; (5) Quan hệ với đồng nghiệp; (6) Thương hiệu. Nghiên cứu cũng cho thấy, không có sự khác biệt về giới tính, độ tuổi và trình độ về động lực làm việc của nhân viên, nhưng có sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm thu nhập khác nhau và vị trí chức vụ khác nhau.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

Nghiên cứu kế thừa lý thuyết nền về Thuyết nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943); Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg (1959); Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) và kết quả của các nghiên cứu đi trước, với tham khảo ý kiến chuyên gia để đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên TTKTNB tại VIB như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nhóm tác giả đề xuất

Các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:

H1: Tính chất công việc có tác động tích cực cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên KTNB tại VIB. Các khía cạnh của công việc, như: sự thú vị, tự chủ và sự ghi nhận, ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc. Khi người lao động thực hiện công việc thú vị và phù hợp với năng lực, sẽ kích thích họ phát huy tối đa kiến thức và kỹ năng. Điều này giúp nâng cao hiệu suất làm việc, tăng sự yêu thích và gắn bó lâu dài với công việc và tổ chức (Kovach, 1987). Tính chất công việc là nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý nhân viên và công việc thú vị là yếu tố quyết định động lực làm việc (Lindner, 1998).

H2: Đào tạo - thăng tiến có tác động tích cực cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên KTNB tại VIB. Nâng cao trình độ chuyên môn, tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến và thiết lập chính sách thăng tiến công bằng là những yếu tố quan trọng đánh thức động lực của cán bộ nhân viên. Chính sách đào tạo và thăng tiến của ngân hàng, đặc biệt là với những người xuất sắc, không chỉ giúp khích lệ động lực làm việc, mà còn tăng cường giá trị của họ. Tạo ra nhiều cơ hội phát triển và phát triển nghề nghiệp giúp giảm thiểu ý định chuyển việc của nhân viên, bởi vì họ không phải đối mặt với thiếu hụt cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, là nguyên nhân chính dẫn đến sự ra đi của nhân viên có năng lực (Allen và cộng sự, 2003).

H3: Chính sách công ty có tác động tích cực cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên KTNB tại VIB. Chính sách công ty đóng vai trò quan trọng trong các yếu tố tác động đến động lực làm việc (Waheed, 2011). Hệ thống chính sách chi tiết, rõ ràng, công bằng và phù hợp sẽ làm tăng lòng tin của nhân viên đối với tổ chức. Trong ngành ngân hàng, chính sách của ngân hàng không chỉ đóng góp vào việc tăng động lực làm việc, mà còn ảnh hưởng đến sự cam kết và gắn bó của nhân viên.

H4: Thu nhập và phúc lợi có tác động tích cực cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên KTNB tại VIB. Khi thu nhập tương ứng với nỗ lực và thành tựu của người lao động, nó không chỉ đảm bảo sự tồn tại mà còn đáp ứng được những nhu cầu cơ bản, giúp nâng cao mức sống cho họ và gia đình. Theo thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), động lực làm việc của người lao động chỉ tăng cao khi họ cảm thấy nỗ lực và thành công của mình sẽ được đánh giá đúng, đồng thời đưa đến phần thưởng xứng đáng. Trong khi đó, chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm đặc biệt của công ty đối với đời sống của người lao động và nó cũng là yếu tố quan trọng tạo động lực cho họ.

H5: Lãnh đạo có tác động tích cực cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên KTNB tại VIB. Người lãnh đạo tạo ra sự yên tâm và động lực cho nhân viên thông qua việc đối xử công bằng, quan tâm đến cấp dưới, sở hữu năng lực và tầm nhìn, cũng như khả năng hỗ trợ nhân viên trong công việc (Stephen P. Robbins, 2005).

H6: Đồng nghiệp có tác động tích cực cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên KTNB tại VIB. Mối quan hệ tích cực giữa đồng nghiệp không chỉ hỗ trợ hiệu suất của giao tiếp và làm việc nhóm mà còn là cơ sở để xây dựng một môi trường làm việc văn minh, hiện đại, giúp nhân viên đạt hiệu suất cao trong công việc. Tại môi trường làm việc của ngân hàng, sự tập trung và cống hiến chung của đồng nghiệp giúp mọi người đạt được mục tiêu kinh doanh và làm việc hiệu quả.

H7: Đánh giá thành tích có tác động tích cực cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên KTNB tại VIB. Trong ngành ngân hàng, việc đặt các chỉ tiêu giao khoán và đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên là quan trọng để xác định lương, đánh giá hiệu suất và cũng là cơ sở để xét thưởng và đánh giá thi đua. Đánh giá thành tích không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, mà còn liên quan chặt chẽ đến sự cam kết và gắn bó của họ với ngân hàng. Nhân viên phải nỗ lực để đạt được thành tích tốt nhất, đảm bảo lương đầy đủ, nhận được khen ngợi và có cơ hội thăng tiến.

H8: Điều kiện làm việc có tác động tích cực cùng chiều đến Động lực làm việc của nhân viên KTNB tại VIB. Trong một môi trường làm việc tích cực và thân thiện, nhân viên sẽ cảm thấy hứng khởi và sẵn sàng làm việc hiệu quả hơn. Thời gian làm việc cũng đóng vai trò quan trọng trong động lực của nhân viên. Việc thiết kế thời gian làm việc hợp lý và cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình là quan trọng để tạo điều kiện làm việc tích cực. Điều kiện làm việc tốt, với trang thiết bị đầy đủ, an toàn, thời gian làm việc hợp lý, và môi trường làm việc tích cực có thể tăng cường động lực làm việc của nhân viên (Kovach, 1987).

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU

Khung lý thuyết được coi như trọng tâm của nghiên cứu này, dựa trên việc tổng quan các lý thuyết và kết quả nghiên cứu liên quan trước đó, nghiên cứu đã xác định mô hình nghiên cứu đề xuất với 8 nhân tố ảnh hưởng chính đến động lực làm việc của nhân viên TTKTNB tại VIB gồm: (1) Tính chất công việc; (2) Đào tạo - thăng tiến; (3) Chính sách công ty; (4) Thu nhập và phúc lợi; (5) Lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp; (7) Đánh giá thành tích; (8) Điều kiện làm việc.

Từ mô hình lý thuyết đã xây dựng, để làm rõ mức độ ảnh hưởng của 8 nhân tố đến Động lực làm việc của nhân viên TTKTNB tại VIB, thì cần thiết kế bảng hỏi dựa trên thang đo Likert 5 mức độ (từ “Hoàn toàn không hài lòng” đến “Hoàn toàn hài lòng”) và tổ chức khảo sát nhân viên TTKTNB tại VIB với cỡ mẫu khảo sát tối thiểu là 200 mẫu. Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS 23 để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên TTKTNB tại VIB. Theo đó, các kiểm định tương quan và hồi quy sẽ được thực hiện để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên TTKTNB tại VIB./.

Tài liệu tham khảo

1. Adams, J.S. (1963), Toward an Understanding of Inequity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 422-436, http://dx.doi.org/10.1037/h0040968.

2. Allen, D.G., Shore, L.M. and Griffeth, R.W. (2003), The Role of Perceived Organizational Support and Supportive Human Resource Practices in the Turnover Process, Journal of Management, 29, 99-118, http://dx.doi.org/10.1177/014920630302900107.

3. Arman, F. (2009), Employees motivation at Areco India manufacturing private Limited, The M.B.A Degree Course of Bangalore University.

4. Bùi Anh Tuấn, P. T. (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

5. Giao, H. N., và Hoành, L. Đ. (2019), Động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Đông Sài Gòn, Tạp chí Công Thương, số 1(1), 321-327.

6. Herzberg, F. (1966), Work and the nature of man, Cleveland: World Pub. Co.

7. Kovach, K. A. (1987), What motivates employees? Workers and supervisors give different answers, Business Horizons, 30, 58-65.

8. Lindner, J. R. (1998), Understanding Employee Motivation, Journal of Extension, 36(3).

9. Maslow, A.H. (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-396, http://dx.doi.org/10.1037/h005434610.

10. McGregor, D. (1960), Theory X and Theory Y, Organization Theory, 358, 5.

11. Najameddin Sadeg Tumi, A. N. (2022), Impact of Compensation, Job Enrichment and Enlargement, and Training on Employee Motivation, Business Perspectives and Research, 10(1), 121-139.

12. Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức, Nxb Thống kê.

13. Nguyễn Văn Điềm, N. N. (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

14. Ozkeser, B. (2019), Impact of training on employee motivation in human resources management, Procedia Computer Science,158, 802-810.

15. Raymond T. Butkus, T. B. (1999), Motivation, Beliefs, and Organizational Transformation, Praeger.

16. Robbins, S. P. (1998), Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall.

17. Stephen P. Robbins, M. C. (2005), Management, Prentice Hall Inc.

18. Vroom, V. H. (1964), Work and motivation, New York: Wiley and Sons.

19. Waheed, T. T. H. (2011), Herzberg's motivation-hygiene theory and job satisfaction in the malaysian retail sector: the mediating effect of love of money, Asian Academy of Management Journal, 16(1), 73-94.

20. Xavier Potier, P. H. (2023), Global Internal Audit Study 2023: Vietnam cut, PwC (Viet Nam).