ThS. Trương Thị Anh Đào

Ban Kiểm toán nội bộ và Giám sát tài chính, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)

Tóm tắt

Nghiên cứu phát triển và đề xuất một mô hình giải thích cơ chế mà phong cách lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên thông qua sự tương thích cá nhân - tổ chức. Trên nền tảng các lý thuyết về phù hợp cá nhân - tổ chức và động lực đổi mới ở cấp cá nhân, nghiên cứu lập luận rằng, lãnh đạo chuyển đổi gia tăng cảm nhận phù hợp giá trị, mục tiêu và năng lực của nhân viên với văn hóa và kỳ vọng tổ chức, từ đó chuyển hóa thành hành vi đề xuất, thúc đẩy và hiện thực hóa ý tưởng mới. Nghiên cứu đề xuất ước lượng mô hình bằng PLS-SEM với quy trình đánh giá mô hình đo lường và mô hình cấu trúc, đồng thời gợi ý bối cảnh kiểm định thực nghiệm tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu kỳ vọng sẽ góp phần làm rõ cơ chế “điểm tựa phù hợp” chuyển tải ảnh hưởng của lãnh đạo tới đổi mới, đồng thời đưa ra hàm ý quản trị về tuyển dụng dựa trên giá trị phù hợp, chương trình hòa nhập nhân viên và huấn luyện lãnh đạo tuyến đầu.

Từ khóa: Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi đổi mới, tương thích cá nhân - tổ chức, PLS-SEM, doanh nghiệp nhỏ và vừa

Summary

The study develops and proposes a model that explains how transformational leadership fosters employees’ innovative behavior via person–organization fit. Grounded in theories of person–organization fit and individual-level innovation motivation, the study argues that transformational leadership enhances employees’ perceived congruence of values, goals, and competencies with organizational culture and expectations, thereby translating into behaviors that suggest, promote, and realize new ideas. The study proposes estimating the model using PLS-SEM with procedures for assessing both the measurement model and the structural model, while suggesting empirical validation in the context of small and medium-sized enterprises in Ho Chi Minh City. The findings are expected to clarify the “fit leverage” mechanism through which leadership influences innovation, as well as to provide managerial implications regarding value-based recruitment, employee onboarding programs, and frontline leadership training.

Keywords: Transformational leadership, innovative behavior, person–organization fit, PLS-SEM, small and medium-sized enterprises

GIỚI THIỆU

Đổi mới ở cấp tổ chức bắt đầu từ hành vi đổi mới ở cấp cá nhân, khi nhân viên chủ động hình thành, vận động và thực thi các ý tưởng mới trong công việc. Hành vi đổi mới được chứng minh là một trong những động lực trung tâm của hiệu quả tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh và biến động cao (Scott và Bruce, 1994; Janssen, 2000; Anderson và cộng sự, 2014). Trong số các yếu tố thúc đẩy hành vi đổi mới, vai trò của lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo chuyển đổi, nổi bật nhờ khả năng truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân, qua đó tạo môi trường tâm lý thuận lợi cho thử nghiệm và học hỏi (Gumusluoglu và Ilsev, 2009; Pieterse và cộng sự, 2010). Tuy nhiên, bằng chứng thực nghiệm cho thấy quan hệ lãnh đạo chuyển đổi và hành vi đổi mới không phải lúc nào cũng trực tiếp và đồng nhất về cường độ, gợi mở sự tồn tại của các cơ chế trung gian. Nghiên cứu này đề xuất sự tương thích cá nhân - tổ chức như là kênh truyền mấu chốt, qua đó lãnh đạo chuyển đổi được “chuyển dịch” thành hành vi đổi mới của nhân viên trong bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa, nơi nguồn lực hạn chế và cấu trúc phẳng càng khiến yếu tố phù hợp và liên kết mục tiêu trở nên thiết yếu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu

Lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi 4 thành phần gồm: ảnh hưởng lý tưởng, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân (Bass và cộng sự, 2003). Những hành vi này góp phần kiến tạo tầm nhìn chung, chuẩn mực ủng hộ sáng tạo và cảm nhận an toàn cho thử nghiệm, nhờ đó liên tục liên kết công việc thường nhật với mục tiêu đổi mới của tổ chức (Gumusluoglu và Ilsev, 2009; Pieterse và cộng sự, 2010). Ở phía cầu nối giữa lãnh đạo và hành vi, khung Person - Organization Fit định nghĩa sự tương thích cá nhân - tổ chức như mức độ “khớp” của giá trị, mục tiêu và năng lực cá nhân với văn hóa, hệ thống và kỳ vọng tổ chức (Chatman, 1989; Kristof, 1996). Khi độ hợp cao, nhân viên cảm thấy “đúng người - đúng việc - đúng chỗ”, từ đó tăng cam kết, động lực nội tại và khuynh hướng chủ động tìm giải pháp mới để đạt mục tiêu chung (Afsar, 2016; Anderson và cộng sự, 2014).

Các nghiên cứu gần đây đã gợi ý mối quan hệ tuyến tính dương giữa sự tương thích cá nhân - tổ chức và hành vi đổi mới, đồng thời cho rằng, lãnh đạo có thể là tiền đề quan trọng gia tăng sự tương thích cá nhân - tổ chức cảm nhận ở cấp cá nhân (Afsar và Badir, 2016; Choi và cộng sự, 2016). Bổ sung cho lớp lý thuyết này, dòng nghiên cứu về hành vi đổi mới mô tả như một tiến trình 3 giai đoạn gồm: tạo sinh, thúc đẩy và hiện thực hóa ý tưởng, đòi hỏi đồng thời động lực nội tại, nguồn lực và không gian tổ chức để triển khai (Scott và Bruce, 1994; Janssen, 2000). Từ tổng quan, có cơ sở để cho rằng, lãnh đạo chuyển đổi tác động đến hành vi đổi mới cả trực tiếp lẫn gián tiếp thông qua sự tương thích cá nhân - tổ chức và kênh gián tiếp này đóng vai trò chủ đạo trong điều kiện tổ chức thâm dụng nhân sự như doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Lãnh đạo chuyển đổi được kỳ vọng làm tăng sự tương thích cá nhân - tổ chức. Thông qua việc truyền đạt tầm nhìn rõ ràng, củng cố các chuẩn mực giá trị và thực hành quan tâm cá nhân, nhà lãnh đạo giúp nhân viên hiểu “ý nghĩa” công việc, điều chỉnh mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức và nhận được hỗ trợ để phát triển năng lực đáp ứng yêu cầu vai trò. Quá trình này dẫn đến cảm nhận phù hợp mạnh hơn giữa cá nhân và tổ chức (Chatman, 1989; Afsar và Badir, 2016). Do đó, giả thuyết được đưa ra như sau:

H1: Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng dương đến Sự tương thích cá nhân - tổ chức.

Khi sự phù hợp được nâng lên, nhân viên có xu hướng gia tăng hành vi đổi mới. Sự tương thích cá nhân - tổ chức vừa làm giàu động lực nội tại, vừa giảm chi phí tâm lý khi đưa ra ý tưởng mới và vận động nguồn lực để hiện thực hóa (Kristof, 1996; Afsar, 2016; Anderson và cộng sự, 2014). Vì vây, giả thuyết được đưa ra như sau:

H2: Sự tương thích cá nhân - tổ chức có ảnh hưởng dương đến Hành vi đổi mới.

Bên cạnh tác động gián tiếp thông qua sự tương thích cá nhân - tổ chức, các thành phần của lãnh đạo chuyển đổi như: kích thích trí tuệ và truyền cảm hứng có thể thúc đẩy hành vi đổi mới theo đường trực tiếp nhờ tạo môi trường an toàn cho thử nghiệm, hợp thức hóa rủi ro sáng tạo và khuyến khích học hỏi từ sai sót (Gumusluoglu và Ilsev, 2009; Pieterse và cộng sự, 2010). Vì vậy, giả thuyết được đưa ra như sau:

H3: Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng dương đến Hành vi đổi mới.

Kết hợp 3 luận điểm trên dẫn tới giả thuyết trung gian như sau:

H4: Sự tương thích cá nhân - tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới.

Mô hình khái niệm được đề xuất (Hình) gồm 1 biến ngoại sinh là Lãnh đạo chuyển đổi, 1 biến trung gian là Sự tương thích cá nhân - tổ chức và 1 biến kết quả là Hành vi đổi mới. Mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Sự tương thích cá nhân - tổ chức thể hiện vai trò của lãnh đạo trong việc điều chỉnh nhận thức phù hợp của nhân viên; mối quan hệ giữa Sự tương thích cá nhân - tổ chức và Hành vi đổi mới phản ánh cơ chế chuyển hóa phù hợp thành hành vi đổi mới; mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới cho phép xác định liệu trung gian của Sự tương thích cá nhân - tổ chức là toàn phần hay bộ phận trong bối cảnh thực nghiệm. Cấu trúc này bao quát cả ảnh hưởng trực tiếp lẫn gián tiếp, đồng thời tránh giả định các con đường không cần thiết, nhờ đó duy trì tính giản lược và khả năng giải thích của mô hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu đề xuất kiểm định thực nghiệm tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở TP. Hồ Chí Minh bằng khảo sát định lượng cắt ngang. Mẫu nghiên cứu nên đạt quy mô đủ lớn để đảm bảo độ mạnh thống kê cho ước lượng mô hình cấu trúc, với khuyến nghị tối thiểu khoảng 300 quan sát khi xét tới các hiệu ứng gián tiếp. Các thang đo cho Lãnh đạo chuyển đổi, Sự tương thích cá nhân - tổ chức và Hành vi đổi mới được kế thừa và hiệu chỉnh từ các nghiên cứu đã được thẩm định, sử dụng thang đo Likert và tiến hành dịch - ngược dịch, thảo luận chuyên gia và thử nghiệm sơ bộ để đảm bảo tính tương đương ngữ nghĩa. Phương pháp ước lượng được đề nghị là PLS-SEM bằng phần mềm SmartPLS phiên bản mới, phù hợp với mục tiêu dự báo và mô hình có trung gian. Quy trình phân tích bao gồm: đánh giá mô hình đo lường qua độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích (AVE), giá trị phân biệt theo tiêu chuẩn Fornell-Larcker và chỉ số HTMT, đồng thời kiểm tra đa cộng tuyến bằng VIF (Fornell và Larcker, 1981; Henseler và cộng sự, 2015).

Sau khi thỏa mãn các điều kiện đo lường, mô hình cấu trúc được đánh giá bằng hệ số xác định R², năng lực dự báo Q² và cỡ hiệu ứng f², với kiểm định ý nghĩa thống kê của các đường dẫn thông qua bootstrapping với số lần lặp đủ lớn theo khuyến nghị gần đây (Cohen, 1988; Hair và cộng sự, 2022). Hiệu ứng trung gian của Sự tương thích cá nhân - tổ chức đối với quan hệ Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới được kiểm định bằng bootstrap gián tiếp, báo cáo khoảng tin cậy và so sánh tác động trực tiếp còn lại để kết luận trung gian toàn phần hay bộ phận. Các kiểm tra độ bền bao gồm phân tích theo nhóm nhân khẩu - tổ chức, cùng với các biện pháp giảm sai lệch phương pháp chung cả trong thiết kế bảng hỏi và phân tích hậu kiểm.

ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU

Về học thuật, nghiên cứu hợp nhất 3 dòng nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi, phù hợp cá nhân - tổ chức và hành vi đổi mới vào một khung trung gian đơn giản nhưng có sức thuyết phục, làm rõ cơ chế “điểm tựa phù hợp”, qua đó ảnh hưởng của lãnh đạo được chuyển hóa thành hành vi đổi mới ở cấp cá nhân. Đóng góp này bổ sung vào các kết quả còn chưa nhất quán về tuyến tác động trực tiếp của Lãnh đạo chuyển đổi lên Hành vi đổi mới, bằng cách chỉ ra rằng, phần lớn ảnh hưởng của lãnh đạo có thể vận hành qua sự tương thích cá nhân - tổ chức.

Về thực tiễn, kết quả kỳ vọng gợi ý các doanh nghiệp nên thiết kế quy trình tuyển dụng và hòa nhập dựa trên bộ giá trị cốt lõi, tăng cường truyền thông tầm nhìn, chuẩn mực ủng hộ sáng tạo và phản hồi phát triển năng lực cá nhân. Đồng thời, các chương trình huấn luyện cho lãnh đạo tuyến đầu cần nhấn mạnh kỹ năng truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và chăm sóc cá nhân hóa nhằm nâng cao cảm nhận phù hợp của nhân viên ngay trong công việc thường nhật.

KẾT LUẬN

Bằng cách đặt Sự tương thích cá nhân - tổ chức vào vị trí trung gian giữa Lãnh đạo chuyển đổi và Hành vi đổi mới, mô hình đề xuất cung cấp một lời giải thích gọn, mạch lạc và có thể kiểm định về cách lãnh đạo chuyển đổi được “chuyển tải” thành đổi mới ở cấp cá nhân. Cách tiếp cận này vừa phù hợp với điều kiện tổ chức thâm dụng con người như doanh nghiệp nhỏ và vừa, vừa tạo khuôn khổ rõ ràng cho các can thiệp quản trị hướng đến nâng cao phù hợp và thúc đẩy đổi mới. Nghiên cứu tương lai có thể mở rộng bối cảnh ngoài doanh nghiệp nhỏ và vừa và khai thác dữ liệu đa nguồn để tăng cường sức mạnh suy luận nhân quả.

Tài liệu tham khảo:

1. Afsar, B. (2016). Person - organization fit and innovative work behavior: The mediating role of job involvement, Journal of High Technology Management Research, 27(2), 97-107.

2. Afsar, B., and Badir, Y. (2016). Person - organization fit, perceived organizational support and innovative work behavior, Journal of High Technology Management Research, 27(2), 97-107.

3. Anderson, N., Potočnik, K., and Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, Journal of Management, 40(5), 1297-1333.

4. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., and Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership, Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.

5. Chatman, J. A. (1989). Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit, Academy of Management Review, 14(3), 333-349.

6. Choi, S. B., Kim, K., Ullah, S. E., and Kang, S. (2016). How transformational leadership facilitates innovative behavior: The mediating role of employee’s psychological capital, Leadership & Organization Development Journal, 37(8), 1-17.

7. Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.), Lawrence Erlbaum.

8. Fornell, C., and Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error, Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.

9. Gumusluoglu, L., an& Ilsev, A. (2009). Transformational leadership and organizational innovation: The roles of internal and external support for innovation, Journal of Product Innovation Management, 26(3), 264-277.

10. Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., and Sarstedt, M. (2022). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) (3rd ed.), Sage.

11. Henseler, J., Ringle, C. M., and Sarstedt, M. (2015). A new criterion for assessing discriminant validity in variance-based SEM, Journal of the Academy of Marketing Science, 43(1), 115-135.

12. Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(3), 287-302.

13. Kristof, A. L. (1996). Person - organization fit: An integrative review, Personnel Psychology, 49(1), 1-49.

14. Pieterse, A. N., Van Knippenberg, D., Schippers, M., and Stam, D. (2010). Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment, Journal of Organizational Behavior, 31(4), 609-623.

15. Scott, S. and Bruce, R. (1994). Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace, The Academy of Management Journal, 37, 580-607, http://dx.doi.org/10.2307/256701.