Nguyễn Đình Thi

Công ty TNHH Electeka Việt Nam

Email: thi.nguyendinh@yahoo.com

Tóm tắt

Bài viết tổng quan một số phong cách lãnh đạo hiện nay, các chiều cạnh văn hoá và tác động của chúng tới phong cách lãnh đạo. Nghiên cứu cũng phân tích hiệu quả của phong cách lãnh đạo trong bối cảnh văn hóa đa dạng hiện nay. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số hàm ý đối với lãnh đạo toàn cầu.

Từ khóa: phong cách lãnh đạo, bối cảnh văn hoá đa dạng, toàn cầu

Summary

The article reviews several current leadership styles, cultural dimensions, and their impact on leadership styles. The study also analyzes the effectiveness of leadership styles in the current culturally diverse context. On that basis, the author proposes some implications for global leadership.

Keywords: leadership style, culturally diverse context, global

GIỚI THIỆU

Trong thời đại hội nhập và toàn cầu hóa, hầu hết các tổ chức ngày càng hoạt động trong môi trường đa văn hóa, nơi sự tương tác giữa các cá nhân và nhóm có nền tảng văn hóa khác nhau trở nên phổ biến. Trong bối cảnh này, vai trò của lãnh đạo trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong việc định hướng tổ chức đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo hiệu quả không phải là một khái niệm phổ quát. Các giá trị, chuẩn mực và kỳ vọng văn hóa khác nhau có thể định hình cách các cá nhân nhận thức và phản ứng với các phong cách lãnh đạo khác nhau.

Bài viết này nhằm mục đích khám phá mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả của chúng trong bối cảnh văn hóa đa dạng từ góc độ toàn cầu, xem xét các lý thuyết lãnh đạo khác nhau, các mô hình văn hóa chủ yếu và cách chúng tương tác để ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo.

TỔNG QUAN VỀ CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Lãnh đạo là một lĩnh vực nghiên cứu rộng lớn và phức tạp, với nhiều lý thuyết và khung khái niệm khác nhau, đã được phát triển để giải thích cách các cá nhân lãnh đạo và ảnh hưởng đến người khác. một số phong cách lãnh đạo chính bao gồm:

Lãnh đạo độc đoán (Autocratic Leadership): Phong cách này đặc trưng bởi việc nhà lãnh đạo đưa ra quyết định một mình mà không tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm. Nhà lãnh đạo có quyền kiểm soát và hướng dẫn cao và các thành viên trong nhóm thường được kỳ vọng sẽ tuân theo các chỉ thị mà không đặt câu hỏi.

Lãnh đạo dân chủ (Democratic Leadership): Trái ngược với lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo dân chủ liên quan đến việc nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực ra quyết định với các thành viên trong nhóm. Nhà lãnh đạo khuyến khích sự tham gia và phản hồi từ các thành viên trong nhóm và các quyết định thường được đưa ra thông qua sự đồng thuận hoặc bỏ phiếu.

Lãnh đạo tự do (Laissez-faire Leadership): Phong cách này đặc trưng bởi sự can thiệp tối thiểu từ nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cung cấp ít hoặc không có hướng dẫn hoặc kiểm soát, và các thành viên trong nhóm có quyền tự chủ cao trong việc đưa ra quyết định và hoàn thành công việc của họ.

Lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership): Phong cách này tập trung vào việc trao đổi phần thưởng và hình phạt, để thúc đẩy các thành viên trong nhóm đạt được mục tiêu. Các nhà lãnh đạo giao dịch thiết lập các kỳ vọng rõ ràng, giám sát hiệu suất và cung cấp phản hồi để đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm đáp ứng các tiêu chuẩn đã đặt ra.

Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership): Phong cách này vượt xa việc quản lý giao dịch bằng cách truyền cảm hứng và động viên các thành viên trong nhóm đạt được tiềm năng đầy đủ của họ. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một tầm nhìn hấp dẫn, truyền đạt nó một cách hiệu quả và cung cấp sự hỗ trợ và cố vấn cá nhân cho các thành viên trong nhóm của họ.

Lãnh đạo phục vụ (Servant Leadership): Phong cách này đặt nhu cầu của các thành viên trong nhóm lên trên nhu cầu của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo phục vụ tập trung vào việc hỗ trợ sự phát triển và hạnh phúc của các thành viên trong nhóm, và họ tìm cách trao quyền và phục vụ họ.

Đây là một vài trong số nhiều phong cách lãnh đạo trong các tài liệu nghiên cứu. Mỗi phong cách có những ưu điểm và nhược điểm riêng; hiệu quả của một phong cách cụ thể có thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: tình huống, đặc điểm của các thành viên trong nhóm và bối cảnh văn hóa.

CÁC CHIỀU CẠNH VĂN HÓA VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CHÚNG ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO

Văn hóa đóng một vai trò quan trọng trong việc định hình các giá trị, niềm tin và hành vi của các cá nhân và nhóm. Trong bối cảnh lãnh đạo, các chiều cạnh văn hóa có thể ảnh hưởng sâu sắc đến cách các nhà lãnh đạo được nhận thức, cách họ giao tiếp và cách các phong cách lãnh đạo khác nhau được đánh giá về hiệu quả.

Mô hình các chiều cạnh văn hóa của Hofstede

Geert Hofstede đã xác định 6 chiều cạnh văn hóa chính có thể được sử dụng để so sánh và đối chiếu các nền văn hóa khác nhau, bao gồm:

Khoảng cách quyền lực (Power Distance): Mức độ mà các thành viên ít quyền lực hơn trong một xã hội chấp nhận và kỳ vọng rằng, quyền lực được phân phối không đồng đều. Trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, có sự tôn trọng lớn đối với quyền lực và địa vị và các mối quan hệ lãnh đạo có xu hướng chính thức. Ngược lại, trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp có xu hướng bình đẳng hơn và các nhà lãnh đạo được kỳ vọng sẽ dễ tiếp cận và tham gia.

Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (Individualism vs. Collectivism): là mức độ mà các cá nhân được tích hợp vào các nhóm. Trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân, các cá nhân được coi trọng sự độc lập và tự lực và các quyết định lãnh đạo có xu hướng tập trung vào lợi ích của cá nhân. Trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể, sự gắn kết nhóm và sự hài hòa được ưu tiên và các nhà lãnh đạo được kỳ vọng sẽ xem xét lợi ích của nhóm khi đưa ra quyết định.

Nam tính so với nữ tính (Masculinity vs. Femininity): Mức độ mà xã hội được thúc đẩy bởi sự cạnh tranh, thành tích và thành công (nam tính) so với các giá trị như: chăm sóc người khác và chất lượng cuộc sống (nữ tính). Trong các nền văn hóa nam tính, các nhà lãnh đạo có thể được kỳ vọng sẽ quyết đoán, cạnh tranh và tập trung vào kết quả. Trong các nền văn hóa nữ tính, các nhà lãnh đạo có thể được kỳ vọng sẽ nuôi dưỡng, hợp tác và quan tâm đến phúc lợi của nhân viên.

Sự né tránh rủi ro (Uncertainty Avoidance): Mức độ mà các thành viên của một xã hội cảm thấy không thoải mái với sự không chắc chắn và mơ hồ. Trong các nền văn hóa có sự né tránh rủi ro cao, có xu hướng thích các quy tắc và quy định rõ ràng và các nhà lãnh đạo có thể được kỳ vọng sẽ cung cấp sự hướng dẫn và cấu trúc rõ ràng. Trong các nền văn hóa có sự né tránh rủi ro thấp, có sự chấp nhận lớn hơn đối với sự mơ hồ và thay đổi và các nhà lãnh đạo có thể linh hoạt và thích ứng hơn.

Định hướng dài hạn so với định hướng ngắn hạn (Long-Term vs. Short-Term Orientation): Mức độ mà một xã hội thể hiện sự tận tâm với các giá trị định hướng tương lai, đặc biệt là sự kiên trì và tiết kiệm (định hướng dài hạn) so với sự tập trung vào hiện tại và quá khứ (định hướng ngắn hạn). Trong các nền văn hóa có định hướng dài hạn, các nhà lãnh đạo có thể nhấn mạnh tầm quan trọng của tầm nhìn chiến lược và đầu tư dài hạn. Trong các nền văn hóa có định hướng ngắn hạn, các nhà lãnh đạo có thể tập trung nhiều hơn vào kết quả ngắn hạn và lợi nhuận nhanh chóng.

Sự nuông chiều so với sự kiềm chế (Indulgence vs. Restraint): Mức độ mà một xã hội cho phép thỏa mãn tương đối tự do các ham muốn cơ bản và tự nhiên của con người liên quan đến việc tận hưởng cuộc sống và vui vẻ (sự nuông chiều) so với việc kiểm soát chúng và điều chỉnh chúng bằng các chuẩn mực xã hội nghiêm ngặt (sự kiềm chế). Trong các nền văn hóa nuông chiều, các nhà lãnh đạo có thể cho phép nhiều quyền tự do và thể hiện cảm xúc hơn. Trong các nền văn hóa kiềm chế, các nhà lãnh đạo có thể mong đợi sự kiểm soát và kỷ luật cao hơn.

Nghiên cứu GLOBE

Dự án Lãnh đạo và Hành vi Tổ chức Toàn cầu (GLOBE) là một nghiên cứu xuyên quốc gia quy mô lớn đã kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa và lãnh đạo trên nhiều quốc gia. Nghiên cứu GLOBE đã xác định 9 chiều cạnh văn hóa và cũng khám phá cách các nền văn hóa khác nhau nhận thức và đánh giá các hành vi lãnh đạo khác nhau. Một trong những đóng góp đáng chú ý của nghiên cứu GLOBE là việc xác định 6 phong cách lãnh đạo toàn cầu:

Lãnh đạo lôi cuốn (Charismatic/Value-Based Leadership): Phản ánh khả năng truyền cảm hứng, động viên và kỳ vọng hiệu suất cao từ những người khác dựa trên các giá trị cốt lõi.

Lãnh đạo theo nhóm (Team-Oriented Leadership): Nhấn mạnh việc xây dựng một đội ngũ hiệu quả thông qua sự hợp tác, thống nhất và một mục tiêu chung.

Lãnh đạo tham gia (Participative Leadership): Thể hiện mức độ mà các nhà lãnh đạo liên quan đến những người khác trong việc đưa ra quyết định.

Lãnh đạo nhân ái (Humane-Oriented Leadership): Đặc trưng bởi sự hỗ trợ, lòng trắc ẩn và hào phóng.

Lãnh đạo tự trị (Autonomous Leadership): Chỉ ra mức độ mà các nhà lãnh đạo độc lập và cá nhân chủ nghĩa trong cách tiếp cận của họ.

Lãnh đạo tự bảo vệ (Self-Protective Leadership): Tập trung vào việc đảm bảo sự an toàn và an ninh của bản thân và nhóm của mình.

Nghiên cứu GLOBE cho thấy rằng, một số phong cách lãnh đạo, chẳng hạn như: lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo theo nhóm, được đánh giá cao trên nhiều nền văn hóa. Tuy nhiên, hiệu quả của các phong cách lãnh đạo khác nhau có thể thay đổi đáng kể tùy thuộc vào bối cảnh văn hóa cụ thể.

Các mô hình văn hóa khác

Ngoài mô hình của Hofstede và nghiên cứu GLOBE, còn có các khung văn hóa khác có thể cung cấp thông tin chi tiết về cách văn hóa ảnh hưởng đến lãnh đạo. Ví dụ, mô hình của Trompenaars và Hampden-Turner xác định 7 chiều cạnh văn hóa, bao gồm: chủ nghĩa phổ quát so với chủ nghĩa đặc thù, chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa cộng đồng, trung lập so với cảm xúc, cụ thể so với khuếch tán, thành tích so với quy gán, quan điểm tuần tự so với quan điểm đồng bộ và định hướng bên trong so với định hướng bên ngoài. Hiểu được các chiều cạnh văn hóa này và cách chúng khác nhau giữa các quốc gia và khu vực là điều cần thiết để các nhà lãnh đạo toàn cầu hoạt động hiệu quả trong môi trường đa văn hóa.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU QUẢ TRONG BỐI CẢNH VĂN HÓA ĐA DẠNG

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả không phải là một mối quan hệ trực tiếp và đơn giản. Thay vào đó, nó bị ảnh hưởng đáng kể bởi bối cảnh văn hóa. Một phong cách lãnh đạo có thể rất hiệu quả ở một nền văn hóa, nhưng có thể không hiệu quả hoặc thậm chí phản tác dụng ở một nền văn hóa khác. Ví dụ, phong cách lãnh đạo độc đoán có thể được chấp nhận và thậm chí mong đợi ở các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, nơi sự tôn trọng đối với quyền lực và địa vị là rất quan trọng; tuy nhiên, ở các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp, phong cách này có thể bị coi là không dân chủ và không khuyến khích sự tham gia của nhân viên.

Tương tự, phong cách lãnh đạo dân chủ có thể hiệu quả ở các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân, nơi sự độc lập và tự chủ được đánh giá cao. Tuy nhiên, ở các nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể, việc đưa ra quyết định dựa trên sự đồng thuận của nhóm có thể được ưu tiên hơn là các quyết định dựa trên đa số phiếu.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, với sự tập trung vào việc truyền cảm hứng và động viên các thành viên trong nhóm, đã được chứng minh là hiệu quả trên nhiều nền văn hóa. Tuy nhiên, cách lãnh đạo chuyển đổi được thể hiện có thể cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với các chuẩn mực và giá trị văn hóa cụ thể. Ví dụ, ở một số nền văn hóa, việc thể hiện sự nhiệt tình và đam mê một cách công khai có thể được coi là phù hợp, trong khi ở những nền văn hóa khác, một cách tiếp cận tinh tế và khiêm tốn hơn có thể hiệu quả hơn.

Nghiên cứu GLOBE đã cung cấp những hiểu biết sâu sắc về cách các nền văn hóa khác nhau đánh giá các hành vi lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, lãnh đạo lôi cuốn được đánh giá cao trên nhiều nền văn hóa, nhưng các thuộc tính cụ thể liên quan đến lãnh đạo lôi cuốn có thể khác nhau giữa các nền văn hóa. Tương tự, lãnh đạo tham gia được đánh giá cao ở nhiều nền văn hóa, nhưng mức độ tham gia mong muốn có thể khác nhau.

Hiệu quả của lãnh đạo cũng có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hóa khác, chẳng hạn như: phong cách giao tiếp, quy trình ra quyết định và cách tiếp cận để giải quyết xung đột. Các nhà lãnh đạo làm việc trong môi trường đa văn hóa cần phải nhận thức được những khác biệt văn hóa này và điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ cho phù hợp.

MỘT SỐ HÀM Ý ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO TOÀN CẦU

Một số hàm ý chính đối với lãnh đạo toàn cầu trong bối cảnh văn hóa đa dạng bao gồm:

Phát triển nhận thức về văn hóa: Các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được các giá trị, niềm tin và hành vi văn hóa của chính họ và của những người khác. Điều này bao gồm việc hiểu các chiều cạnh văn hóa khác nhau và cách chúng có thể ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi.

Linh hoạt và thích ứng: Các nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt và sẵn sàng điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ cho phù hợp với các bối cảnh văn hóa khác nhau. Điều này có thể bao gồm việc thay đổi phong cách giao tiếp, quy trình ra quyết định và cách tiếp cận để xây dựng mối quan hệ.

Xây dựng mối quan hệ: Các nhà lãnh đạo cần phải có khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy và tôn trọng với các cá nhân từ các nền tảng văn hóa khác nhau. Điều này đòi hỏi sự lắng nghe tích cực, sự đồng cảm và sự sẵn lòng học hỏi về các nền văn hóa khác.

Thúc đẩy sự hòa nhập: Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường hòa nhập, nơi tất cả các thành viên trong nhóm cảm thấy được trân trọng và tôn trọng, bất kể nền tảng văn hóa của họ. Điều này bao gồm việc đánh giá cao sự đa dạng và tận dụng các quan điểm và kinh nghiệm khác nhau mà các thành viên trong nhóm mang lại.

Học hỏi liên tục: Lãnh đạo trong bối cảnh văn hóa đa dạng là một quá trình học hỏi liên tục. Các nhà lãnh đạo cần phải cởi mở để học hỏi từ những người khác và điều chỉnh cách tiếp cận của họ khi họ có thêm kinh nghiệm và hiểu biết.

Bằng cách phát triển trí tuệ văn hóa và áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo toàn cầu hiệu quả, các nhà lãnh đạo có thể điều hướng sự phức tạp của môi trường kinh doanh đa văn hóa và dẫn dắt các tổ chức của họ./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Adler, N. J. (2002), International dimensions of organizational behavior (4th ed.), South-Western College Publishing.

2. Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, Free Press.

3. Bass, B. M., and Avolio, B. J. (1994), Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Sage Publications.

4. Blake, R. R., and Mouton, J. S. (1964), The managerial grid, Gulf Publishing Company.

5. Den Hartog, D. N., House, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., and Dorfman, P. W. (1999), Culture specific and cross-culturally generalizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? The Leadership Quarterly, 10(2), 219-256.

6. Earley, P. C., and Ang, S. (2003), Cultural intelligence: Individual interactions across cultures, Stanford University Press.

7. Fiedler, F. E. (1967), A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill.

8. Gelfand, M. J., Leslie, L. M., Keller, K., and de Dreu, C. K. W. (2012), Conflict cultures in organizations: How values shape conflict processes, Journal of Applied Psychology, 97(6), 1131-1147.

9. Goleman, D. (1995), Emotional intelligence, Bantam Books.

10. Hofstede, G. (1980), Culture's consequences: International differences in work-related values, Sage Publications.

11. Hofstede, G., Hofstede, G. J., and Minkov, M. (2010), Cultures and organizations: Software of the mind, McGraw-Hill.

12. House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., and Gupta, V. (2004), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies, Sage Publications.

13. Javidan, M., Dorfman, P. W., de Luque, M. S., and House, R. J. (2006), In the eye of the beholder: Cross-cultural lessons in leadership from Project GLOBE, Academy of Management Perspectives, 20(1), 67-90.

14. Kluckhohn, F. R., and Strodtbeck, F. L. (1961), Variations in value orientations, Row, Peterson, and Company.

15. Lord, R. G., and Maher, K. J. (1991), Leadership and information processing: Linking perceptions and performance, Routledge.

16. Northouse, P. G. (2018), Leadership: Theory and practice (8th ed.), Sage Publications.

17. Schein, E. H. (2010), Organizational culture and leadership (4th ed.), Jossey-Bass.

18. Triandis, H. C. (1995), Individualism and collectivism, Westview Press.

19. Trompenaars, F., and Hampden-Turner, C. (1997), Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in business, McGraw-Hill.

20. Yukl, G. A. (2013), Leadership in organizations (8th ed.), Pearson Education.