Nguyễn Thúy Anh, Nguyễn Diệu Linh, Nguyễn Thị Nga Anh, Nguyễn Phương Anh

Trường Đại học Ngoại thương

Email: nthuyanh@ftu.edu.vn

Tóm tắt

Nghiên cứu đi sâu vào mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi (LĐCĐ) và hiệu quả hoạt động (HQHĐ) của doanh nghiệp (DN), đặc biệt tập trung vào yếu tố trung gian là đổi mới DN (ĐMDN) trong môi trường kinh doanh biến động tại Việt Nam. Thông qua phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên và ứng dụng phần mềm Smart PLS 4.0 để kiểm định mối quan hệ giữa các biến, cùng với câu trả lời của 232 nhân viên và các cấp bậc quản lý trong các công ty hoạt động tại Việt Nam, kết quả cho thấy, LĐCĐ có tác động rất lớn đến HQHĐ của DN, bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính.

Từ khóa: đổi mới doanh nghiệp, hiệu quả doanh nghiệp, lãnh đạo chuyển đổi

Summary

The study focuses on the relationship between transformational leadership and firm performance, especially concentrating on the intermediary factor of business innovation in the context of volatile business environment in Vietnam. Through random sampling technique and application of Smart PLS 4.0 software to test the relationship between variables, along with answers from 232 employees and managers at all levels in companies in Vietnam, the study indicates that transformational leadership has a great impact on firm performance in terms of both financial and non-financial aspects.

Keywords: business innovation, firm performance, transformational leadership

ĐẶT VẤN ĐỀ

Môi trường kinh doanh hiện nay liên tục biến động, đòi hỏi các DN không chỉ cần hoạt động hiệu quả, mà còn phải linh hoạt thích ứng. Phong cách lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc đạt được hiệu quả tối ưu của DN (Bass và Riggio, 2006). Trong số những nghiên cứu về ảnh hưởng của các loại phong cách lãnh đạo đến HQHĐ của DN, LĐCĐ nhận được sự đồng tình của nhiều học giả nhất. Các nhà LĐCĐ truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên bằng cách đặt ra các mục tiêu tham vọng, nuôi dưỡng sự đổi mới và khơi dậy ý thức về mục đích và cống hiến (Bass và Riggio, 2006). Tuy nhiên, cơ chế cụ thể giúp phong cách lãnh đạo này chuyển hóa thành HQHĐ của DN vẫn là một lĩnh vực quan trọng cần được nghiên cứu thêm.

Nghiên cứu này đi sâu vào mối quan hệ giữa LĐCĐ và HQHĐ của DN, đặc biệt tập trung vào yếu tố trung gian là ĐMDN. Khái niệm ĐMDN đề cập việc giới thiệu các ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hoặc phương thức mới của DN. Những kết luận từ nghiên cứu sẽ đóng góp ý nghĩa cho kho tri thức hiện có về lãnh đạo và hành vi tổ chức, cung cấp những giá trị cho cả giới học thuật và thực nghiệm. Việc hiểu được tầm quan trọng của ĐMDN có thể giúp các DN áp dụng phong cách LĐCĐ một cách hiệu quả nhằm đạt được hiệu suất ưu việt và sự thành công lâu dài trong tương lai.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu

LĐCĐ và HQHĐ của DN

Mặc dù được James V. Downton nhắc đến lần đầu vào năm 1973, lý thuyết LĐCĐ chỉ thực sự được hình thành sau công trình của Burns (1978) phân biệt giữa LĐCĐ và lãnh đạo trao đổi. Theo đó, LĐCĐ là “những người kích thích và truyền cảm hứng cho những người theo họ đạt được những thành quả phi thường, đồng thời trong quá trình đó, phát triển năng lực lãnh đạo của chính mình”. Bass (1985) và (1999) sau đó đã định nghĩa: “LĐCĐ đề cập đến việc nhà lãnh đạo đưa người thừa hành vượt qua những lợi ích cá nhân trước mắt…, nâng cao mức độ trưởng thành và lý tưởng của cấp dưới, cũng như mối quan tâm đến thành tích và hạnh phúc của cá nhân, tổ chức và xã hội”. Rao (2014) định nghĩa, LĐCĐ là quá trình phát triển con người và tổ chức thông qua việc đạt được các mục tiêu và củng cố các giá trị, đạo đức trong con người. Cuối cùng, Bass và Riggio (2006) đã đưa ra định nghĩa về LĐCĐ là “những người kích thích và truyền cảm hứng cho cấp dưới đạt được những thành quả phi thường, đồng thời trong quá trình đó, phát triển năng lực lãnh đạo của chính mình. Họ giúp cấp dưới trưởng thành và phát triển thành những nhà lãnh đạo bằng cách đáp ứng nhu cầu của cấp dưới, trao quyền cho cấp dưới và liên kết các mục tiêu, nguyện vọng của từng cá nhân với nhà lãnh đạo, nhóm và tổ chức lớn hơn”.

LĐCĐ được chứng minh là bao gồm 4 yếu tố: ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân (Bass, 1985; Bass và Avolio, 1990, 1998). Theo Bass (1999), “Ảnh hưởng lý tưởng hóa và động lực truyền cảm hứng được thể hiện khi nhà lãnh đạo hình dung ra một tương lai mong muốn, nêu cách thức đạt được tương lai đó, làm gương để người khác noi theo, đặt ra các tiêu chuẩn cao về hiệu quả hoạt động và thể hiện sự quyết tâm, tự tin… Kích thích trí tuệ được thể hiện khi nhà lãnh đạo giúp cấp dưới trở nên sáng tạo và đổi mới hơn. Quan tâm đến cá nhân được thể hiện khi các nhà lãnh đạo chú ý đến nhu cầu phát triển của cấp dưới và hỗ trợ, huấn luyện sự phát triển của họ”.

Trong khi đó, HQHĐ của DN được định nghĩa bởi Daft (2000) là khả năng của tổ chức đạt được mục tiêu bằng cách sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và hiệu suất. Griffin (2003) định nghĩa, HQHĐ của DN là khả năng của DN đáp ứng các yêu cầu của bên liên quan và tồn tại trên thị trường. Sau đó, định nghĩa về HQHĐ của DN được mở rộng, bao gồm việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên (Akpa và cộng sự, 2021). Kaplan và Norton (2001) định nghĩa HQHĐ của DN là khả năng hoàn thành mục tiêu một cách hiệu quả bằng cách sử dụng các nguồn lực nhân sự và vật chất sẵn có.

Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng, LĐCĐ đổi có thể thúc đẩy nhân viên thừa hành vượt qua hiệu quả mong đợi (Bass, 1985, 1998). Theo Bass và Avolio (1998); Hater và Bass (1988), LĐCĐ có quan hệ tích cực đến HQHĐ, mối liên hệ này mạnh hơn so với lãnh đạo trao đổi. Samad (2012) cũng kết luận rằng, LĐCĐ ảnh hưởng đáng kể đến HĐHĐ của DN nhờ yếu tố ảnh hưởng lý tưởng hóa của nó.

Từ các lý thuyết trên, nghiên cứu này đặt giả thuyết:

H1: LĐCĐ có tác động tích cực đến HQHĐ của DN.

Đổi mới doanh nghiệp

Khái niệm về đổi mới được lý giải từ các góc độ khác nhau tùy thuộc vào mục đích và khung nghiên cứu được sử dụng. Trong các mô hình về định hướng thị trường, Hurley và Hult (1998) đã xem xét việc áp dụng 2 khía cạnh của đổi mới, bao gồm: tính đổi mới và khả năng đổi mới của DN. Tính đổi mới ám chỉ sự cởi mở của một DN với những ý tưởng mới, qua đó, phản ánh định hướng của văn hóa DN về sự đổi mới. Khía cạnh còn lại là khả năng đổi mới của DN, được đề xuất ban đầu bởi Burns và Stalker (1961) và được phát triển tiếp bởi Cohen và Levinthal (1990) dưới khái niệm “khả năng hấp thụ”, liên quan đến khả năng của DN trong việc áp dụng hoặc triển khai hiệu quả ý tưởng, quy trình hoặc sản phẩm mới. Sự khác biệt giữa 2 khía cạnh trên nằm ở trình tự, theo đó, tính đổi mới đặt ra ý tưởng đầu tiên, sau đó khả năng đổi mới quyết định việc triển khai. Damanpour (1991) đề xuất một định nghĩa đơn giản về ĐMDN như việc áp dụng ý tưởng hoặc hành vi mới bởi một tổ chức. Định nghĩa về đổi mới tổ chức trong nghiên cứu này giống với Nasution và Mavondo (2008), chỉ quá trình tạo ra và tích hợp ý tưởng mới vào quy trình và sản phẩm mới để cung cấp giá trị khách hàng vượt trội so với các đối thủ.

Sự ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo khác nhau đối với ĐMDN đã được chứng minh trong một số nghiên cứu. Ví dụ, lãnh đạo độc đoán thường gây trở ngại cho đổi mới (Hou và cộng sự, 2019), trong khi LĐCĐ, lãnh đạo đạo đức, lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo trách nhiệm tích cực thúc đẩy đổi mới (Yoshida và cộng sự, 2014). Các nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi ưu tiên đem đến cơ hội cho đổi mới (Setiawan và cộng sự, 2021). Áp dụng phong cách LĐCĐ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hình thành động lực và phát triển đạo đức của nhân viên, như Malik và Awan (2016) đã nhấn mạnh. Sự tăng cường động lực nội tại và sự cam kết của DN thông qua LĐCĐ cuối cùng dẫn đến ĐMDN lớn hơn và cải thiện hiệu suất ESG (Môi trường, Xã hội và Quản trị) (Zhu và Huang, 2023).

Hurley và Hult (1998) khẳng định, vì đổi mới là một cơ chế giúp các DN thích nghi với môi trường xung quanh, đồng nghĩa những DN có khả năng đổi mới lớn hơn sẽ thành công hơn trong việc thích ứng. Đổi mới được xác định là một năng lực cơ bản trong việc tạo ra các dịch vụ mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng (Kandampully, 2002). Mavondo và Farrell (2003) cho rằng, đổi mới rất quan trọng với hiệu suất thị trường, qua đó ảnh hưởng đến hiệu suất tài chính (HSTC) của DN. Đổi mới được triển khai trong việc tăng cường quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm lượng khí thải và chi phí sản xuất mà còn cải thiện hiệu suất sản phẩm, từ đó củng cố lợi thế cạnh tranh (Shafique Ur và cộng sự, 2021) và tăng cường thị phần của một công ty (Setiawan và cộng sự, 2021).

Từ những luận điểm nêu trên, nhóm nghiên cứu đặt ra các giả thuyết sau:

H2: LĐCĐ có tác động gián tiếp đến HQHĐ của DN thông qua ĐMDN.

H2a: LĐCĐ có tác động tích cực đến ĐMDN.

H2b: ĐMDN có tác động tích cực đến HQHĐ của DN.

Theo đó, mô hình nghiên cứu đề xuất như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nhóm nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

Thiết kế thang đo và bảng hỏi

Tất cả các biến được đo bằng thang đo Likert 5 điểm, từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 5 = Hoàn toàn đồng ý. Nghiên cứu này đo lường LĐCĐ bằng một bộ câu hỏi gồm 15 câu (ký hiệu: TL) được phát triển bởi Alrowwad và cộng sự (2016), dựa trên công cụ đánh giá quản lý tri thức của Liebowitz (2003). Biến phụ thuộc là HQHĐ của các DN được tham khảo từ nghiên cứu của Alrowwad và cộng sự (2016), chia thành 2 thang đo chính: Hiệu suất tài chính (ký hiệu: FP) và hiệu suất phi tài chính (ký hiệu: NP). ĐMDN bao gồm 10 mục, được đo lường dựa trên 2 yếu tố: đổi mới quy trình (ký hiệu: PCI) và đổi mới sản phẩm (ký hiệu: PDI). Bảng hỏi này được nhóm nghiên cứu phát triển dựa trên nghiên cứu của các tác giả Nasution và Mavondo (2008) và Samad (2012) (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định lượng và khảo sát để thu thập dữ liệu chính. Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên được sử dụng để chọn những người tham gia trong nghiên cứu. Tổng cộng 250 bảng hỏi đã được phân phối cho tất cả cấp bậc nhân viên và quản lý trong các công ty hoạt động tại Việt Nam, trong đó có 232 câu trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi là 92.8%. Ngoài ra, nhóm nghiên cứu sử dụng phần mềm SmartPLS 4.0 để điều tra mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc trong việc nghiên cứu tác động của LĐCĐ đến HQHĐ của các DN Việt Nam, cũng như vai trò trung gian của ĐMDN trong mối quan hệ này.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Thống kê mô tả

Dữ liệu cho thấy, trong tổng số 232 người tham gia khảo sát, có 137 người là nữ, chiếm khoảng 59.05% tổng số mẫu khảo sát. Bộ phận bán hàng có số lượng người đại diện cao nhất, với khoảng 23.91% số người tham gia làm việc trong các vai trò liên quan. Tiếp đến là bộ phận tài chính và kế toán, với 19.15% số người tham gia. Đa số người tham gia khảo sát là nhân viên (61.27%).

Hầu hết người tham gia khảo sát làm việc trong các công ty liên quan đến bán buôn, bán lẻ và phân phối (25.23%), tiếp đến là lĩnh vực tài chính, ngân hàng và bảo hiểm với tỷ lệ 14.55%. 7.19% khảo sát viên đại diện cho các DN có thâm niên hoạt động từ 1-10 năm tuổi, trong khi 13.48% công ty đã hoạt động từ trên 5-10 năm. Hầu hết các DN có doanh thu trên 50-100 tỷ đồng, chiếm 30.31% tổng số mẫu khảo sát.

Đánh giá mô hình đo lường

DeVellis (2012) khuyến nghị giá trị tối thiểu của giá trị Cronbach’s Alpha là 0.7, trong khi Hair và cộng sự (2013) cho rằng, ngưỡng 0.7 là phù hợp cho độ tin cậy tổng hợp (CR). Tính hội tụ cũng được đánh giá bằng cách sử dụng phương sai trích (AVE) theo đề xuất của Hock và Ringle (2010). Thông thường, giá trị 0.5 trở lên được coi là chấp nhận được để chứng minh tính hội tụ.

Bảng 1: Đánh giá tính hội tụ của mô hình đo lường

Nguồn: Tính toán của nhóm nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu (Bảng 1) cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều > 0,7, độ tin cậy tổng hợp đều > 0,7, AVE đều > 0,5, chứng tỏ mô hình đo lường là hợp lệ và có độ tin cậy cao.

Nhóm nghiên cứu đã sử dụng chỉ số heterotrait-monotrait (HTMT) để đánh giá tính phân biệt của mô hình đo lường. Kết quả nghiên cứu cho thấy, tất cả các giá trị HTMT đều thấp hơn ngưỡng đã quy định là 0.9 (Bảng 2).

Bảng 2: Đánh giá tính phân biệt của mô hình đo lường

Nguồn: Tính toán của nhóm nghiên cứu

Đánh giá mô hình cấu trúc

Kỹ thuật bootstrapping với 1.000 lần lặp lại dữ liệu được thực hiện để xác định hệ số đường dẫn trong mô hình. Tất cả các mối quan hệ quan sát có giá trị P-value < 0.05, khẳng định ý nghĩa thống kê tại mức tin cậy 95%. Các giá trị VIF trong nghiên cứu đều < 5, đảm bảo các biến dự đoán trong mô hình không vi phạm tương quan đa cộng tuyến (Hair và cộng sự, 2019).

Phân tích kết quả hệ số đường dẫn cho thấy, tất cả giá trị hệ số tác động chuẩn hóa đều là dương, chứng tỏ mối quan hệ tác động thuận chiều giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. LĐCĐ có ảnh hưởng mạnh nhất đến Hiệu suất phi tài chính (HSPTC) của tổ chức với hệ số tác động là 0.859, trong khi đó, Đổi mới sản phẩm là yếu tố bị ảnh hưởng thấp nhất so với các yếu tố khác (ở mức 0.310). Đối với biến phụ thuộc HQHĐ của DN, yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất chính là biến phụ thuộc LĐCĐ. Xét giá trị R², mô hình đã làm rõ lần lượt 68.4% và 89.2% phương sai của HSTC và HSPTC trong đo lường HQHĐ của DN.

Bảng 3 tóm tắt kết quả của nghiên cứu. Các mối quan hệ tác động trong nghiên cứu đều ở mức lớn (> 0.35). Tác động của LĐCĐ lên hiệu suất tổ chức ở mức rất lớn, với hệ số là 0.889 cho HSTC và 1.982 cho HSPTC.

Bảng 3: Kết quả đánh giá mô hình cấu trúc

Nguồn: Tính toán của nhóm nghiên cứu

Vai trò trung gian của ĐMDN

Giá trị p cho tác động gián tiếp tổng hợp TL → FP và TL → NP lần lượt là 0,001 và 0.002, đều < 0.05, khẳng định mối quan hệ gián tiếp giữa LĐCĐ và HQHĐ của DN là có ý nghĩa thống kê. TL có ảnh hưởng lớn hơn đến HSPTC (0.259) so với HSTC (0.183) (Bảng 4).

Bảng 4. Tác động gián tiếp tổng hợp

Nguồn: Tính toán của nhóm nghiên cứu

Ngoài ra, tất cả các hiệu ứng gián tiếp riêng biệt trong nghiên cứu đều có giá trị p < 0.05, cho thấy ĐMDN đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LĐCĐ và HQHĐ của DN. Đổi mới sản phẩm có vai trò trung gian mạnh hơn so với đổi mới quy trình, lần lượt ở các giá trị hệ số tác động chuẩn hóa là 0.109 và 0.086 (Bảng 5).

Bảng 5: Tác động gián tiếp tổng hợp

Nguồn: Tính toán của nhóm nghiên cứu

Thảo luận

Tác động trực tiếp của LĐCĐ đến HQHĐ của DN

Nghiên cứu chỉ ra mối tác động lớn giữa LĐCĐ và HQHĐ của DN. Kết luận này đã được khẳng định bởi một số nghiên cứu trước đây (Bass và Avolio, 1989; Hater và Bass, 1988). Samad (2012) cho rằng, mối quan hệ này có được là nhờ yếu tố ảnh hưởng lý tưởng hóa của LĐCĐ, trong khi Rao và Abdul (2015) và Ngoc Khuong và cộng sự (2022) nhấn mạnh rằng, không chỉ ảnh hưởng lý tưởng hóa mà cả yếu tố động lực truyền cảm hứng của LĐCĐ cũng cải thiện đáng kể các khía cạnh khác nhau trong HQHĐ của DN. Ngoài ra, nghiên cứu của Pillai và Williams (2004) và Yammarino và cộng sự (1993) chỉ ra LĐCĐ làm tăng sự hài lòng về công việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc.

Ngoài củng cố tác động tích cực của LĐCĐ lên HĐHQ của DN, nghiên cứu đi sâu hơn vào mối quan hệ này, thông qua việc kiểm tra tác động của LĐCĐ đến 2 khía cạnh cụ thể của HQHĐ: tài chính và phi tài chính (Hernaus và cộng sự, 2012). Kết quả cho thấy, LĐCĐ có tác động đáng kể đến cả HQTC và HQPTC, nhưng ảnh hưởng lớn hơn đến khía cạnh phi tài chính, đồng nhất với nghiên cứu của Alrowwad và cộng sự (2016). Điều này có thể được giải thích do hiệu quả phi tài chính gắn chặt với sự gắn kết và hài lòng của nhân viên, một yếu tố được các nhà LĐCĐ dễ dàng thúc đẩy hơn (Kibara, 2021).

Tác động gián tiếp của LĐCĐ đến HQHĐ của DN qua vai trò trung gian của ĐMDN

Các nhà LĐCĐ truyền cảm hứng cho nhân viên bằng cách đưa ra một tầm nhìn triển vọng về tương lai, kích thích họ suy nghĩ sáng tạo và tạo ra các ý tưởng đổi mới (García-Morales và cộng sự, 2012). Bằng cách tạo ra một môi trường hỗ trợ và khuyến khích việc đảm nhận rủi ro, các nhà LĐCĐ cung cấp các nguồn lực cần thiết và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của đổi mới. Dưới sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo như vậy, nhân viên thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến đổi mới cùng sự nỗ lực tuyệt đối để vượt quá kỳ vọng (Rawashdeh và cộng sự, 2021).

Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho mối tương quan tích cực giữa ĐMDN và HQHĐ của DN. Kết quả được đề cập trên nhất quán với nghiên cứu của Gomes và Wojahn (2017). Đổi mới mang lại lợi thế cạnh tranh cho DN bằng cách tạo ra sự khác biệt trên thị trường thông qua các sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình độc đáo. Ngoài ra, một văn hóa đổi mới thúc đẩy sự cam kết và động lực của nhân viên, dẫn đến sự phát triển về mức độ HSPTC.

Có thể kết luận, trong nghiên cứu này, LĐCĐ ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu suất tổ chức thông qua đổi mới tổ chức, giống với các phát hiện trước đây bởi Garcia-Morales và cộng sự (2012) và Rawashdeh và cộng sự (2021). Các nhà LĐCĐ truyền cảm hứng và động lực cho nhân viên để suy nghĩ sáng tạo, thách thức trạng thái hiện tại và tạo ra các ý tưởng đổi mới. Họ nuôi dưỡng một văn hóa đổi mới và cung cấp sự hỗ trợ và tài nguyên cần thiết, tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự đổi mới. Kết quả là những sự thực thi, sản phẩm hoặc quy trình đổi mới được phát triển và triển khai, dẫn đến tác động tích cực đến hiệu suất tổ chức.

KẾT LUẬN VÀ GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu thực nghiệm này đã chứng minh mối quan hệ giữa LĐCĐ và HQHĐ của DN cùng sự cân nhắc cụ thể đối với tác động trung gian của ĐMDN. Kết quả nghiên cứu công nhận vai trò quan trọng của LĐCĐ trong việc đạt được HSTC và HSPTC của DN trên tổng thể, đặc biệt thông qua việc thực hành ĐMDN.

Tuy nhiên, nghiên cứu còn một số hạn chế: (i) Phạm vi nghiên cứu bị giới hạn trong các DN Việt Nam, điều này có thể giảm tính tổng quát của kết quả khi áp dụng trên các quốc gia khác; (ii) Thời gian khảo sát để thu thập dữ liệu tương đối ngắn, gây ảnh hưởng đến độ sâu sắc và chi tiết của dữ liệu thu thập được; (iii) Nghiên cứu chủ yếu tập trung vào đánh giá HQHĐ của DN bằng thang đo kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính, bỏ qua các chỉ số có thể quan trọng khác. Các nghiên cứu tiếp theo nên được tiến hành để khắc phục những hạn chế nêu trên./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Akpa, V. O., Asikhia, O. U., and Nneji, N. E. (2021), Organizational Culture and Organizational Performance: A Review of Literature, International Journal of Advances in Engineering and Management (IJAEM), 3(1), 361-372.

2. Alrowwad, A., Obeidat, B. Y., Tarhini, A., and Aqqad, N. (2016), The Impact of Transformational Leadership on Organizational Performance via the Mediating Role of Corporate Social Responsibility: A Structural Equation Modeling Approach, International Business Research, 10(1), 199.

3. Bass, B. (1985), Leadership and Performance beyond Expectations, New York: Free Press.

4. Bass, B. M. (1999), Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership, European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.

5. Bass, B. M., and Avolio, B. J. (1990), Developing Transformational Leadership: 1992 and beyond, Journal of European Industrial Training, 14(5), 21-27.

6. Bass, B. M., and Avolio, B. J. (1998), Transformational Leadership, Charisma, and beyond, In: Hunt, J.G., Baliga, B.R., Dachler, H.P. And Schriesheim, C.A., Eds., Emerging Leadership Vistas, Lexington Books, Lexington, MA, 29-49.

7. Bass, B. M., and Riggio, R. E. (2006), Transformational Leadership (2nd ed.), New York: Routledge.

8. Burns, J. M. (1978), Leadership (1st ed.), New York: Harper & Row.

9. Burns, T., and Stalker, G. M. (1961), The management of innovation, Oxford: Milton Keynes Uk: Oxford University Press.

10. Cohen, W. M., and Levinthal, D. A. (1990), Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly, 35(1), 128-152.

11. Daft, R. L. (2000), Organization Theory and Design, South Western Educational Publishing.

12. Damanpour, F. (1991), Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators, Academy of Management Journal, 34(3), 555-590.

13. DeVellis, R. F. (2012), Scale Development: Theory and Applications, In Google Books, SAGE Publications.

14. García-Morales, V. J., Jiménez-Barrionuevo, M. M., and Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012), Transformational leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation, Journal of Business Research, 65(7), 1040-1050.

15. Gomes, G., and Wojahn, R. M. (2017), Organizational learning capability, innovation and performance: study in small and medium-sized enterprises (SMES), Revista de Administração, 52(2), 163-175.

16. Griffin, K. (2003), Economic Globalization and Institutions of Global Governance, Development and Change, 34(5), 789-808.

17. Hair, J. F., Ringle, C. M., and Sarstedt, M. (2013), Partial Least Squares Structural Equation Modeling: Rigorous Applications, Better Results and Higher Acceptance, Long Range Planning, 46(1-2), 1-12.

18. Hater, J. J., and Bass, B. M. (1988), Superiors “evaluations and subordinates” perceptions of transformational and transactional leadership, Journal of Applied Psychology, 73(4), 695-702.

19. Hernaus, T., Pejić Bach, M., and Bosilj Vukšić, V. (2012), Influence of strategic approach to BPM on financial and non-financial performance, Baltic Journal of Management, 7(4), 376-396.

20. Hock, M., and Ringle, C. M. (2010), Local Strategic Networks in the Software industry: an Empirical Analysis of the Value Continuum, International Journal of Knowledge Management Studies, 4(2), 132.

21. Hou, B., Hong, J., Zhu, K., and Zhou, Y. (2019), Paternalistic leadership and innovation: the moderating effect of environmental dynamism, European Journal of Innovation Management, 22(3), 562-582.

22. Hurley, R. F., and Hult, G. T. M. (1998), Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning: An Integration and Empirical Examination, Journal of Marketing, 62(3), 42-54.

23. Kandampully, J. (2002), Innovation as the core competency of a service organisation: the role of technology, knowledge and networks, European Journal of Innovation Management, 5(1), 18-26.

24. Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (2001), The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Boston, Mass: Harvard Business School Press.

25. Kibara, R. K. (2021), Employee Engagement and Non-financial Performance of National Treasury, Nairobi City County, Kenya (Master thesis), Kenyatta University.

26. Liebowitz, J. (2003), Addressing the Human Capital Crisis in the Federal Government (1st ed.), Routledge.

27. Malik, M. Y., and Awan, A. W. (2016), Impact of Transformational Leadership on Organizational Innovation: Telecommunication Sector of Pakistan, Business and Economic Research, 6(2), 360.

28. Mavondo, F., and Farrell, M. (2003), Cultural orientation: its relationship with market orientation, innovation and organisational performance, Management Decision, 41(3), 241-249.

29. Nasution, H. N., and Mavondo, F. T. (2008), Organisational capabilities: antecedents and implications for customer value, European Journal of Marketing, 42(3/4), 477-501.

30. Ngoc Khuong, M., Thanh Tung, D., and Hoang Quoc, T. (2022), Review of Empirical Research on Leadership and Firm Performance, SAGE Open, 12(3), 215824402211095.

31. Pillai, R., and Williams, E. A. (2004), Transformational leadership, self‐efficacy, group cohesiveness, commitment, and performance, Journal of Organizational Change Management, 17(2), 144-159.

32. Rao, A. S., and Kareem Abdul, W. (2015), Impact of transformational leadership on team performance: an empirical study in UAE, Measuring Business Excellence, 19(4), 30-56.

33. Rawashdeh, A. M., Almasarweh, M. S., Alhyasat, E. B., and Al-Rawashdeh, F. (2021), Examining the effect of transformational leadership to organizational performance through quality innovation: a developing country perspective, International Journal for Quality Research, 15(1), 353-368.

34. Samad, S. (2012), The Influence of Innovation and Transformational Leadership on Organizational Performance, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 57(57), 486-493.

35. Setiawan, R., Eliyana, A., Suryani, T., and Pratama, A. (2021), The effect of transformational leadership on organizational innovation through employee creativity and internal social capital in the pandemic time of covid-19, Academy of Strategic Management Journal, 20(4), 1-21.

36. Shafique Ur, R., Sascha , K., Syed Asim , S., Dmitry , K., and Raj V. , M. (2021), Analyzing the relationship between green innovation and environmental performance in large manufacturing firms, Technological Forecasting and Social Change, 163, 120481.

37. Yammarino, F. J., Spangler, W. D., and Bass, B. M. (1993), Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation, The Leadership Quarterly, 4(1), 81-102.

38. Yoshida, D. T., Sendjaya, S., Hirst, G., and Cooper, B. (2014), Does servant leadership foster creativity and innovation? A multi-level mediation study of identification and prototypicality, Journal of Business Research, 67(7), 1395-1404.

39. Zhu, J., and Huang, F. (2023), Transformational Leadership, Organizational Innovation, and ESG Performance: Evidence from SMEs in China, Sustainability, 15(7), 5756.