Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch trên thế giới và bài học cho Việt Nam
Ngày nhận bài: 25/12/2023
Ngày phản biện: 31/1/2024
Ngày duyệt đăng: 18/2/2024
Tóm tắt
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực (NNL) cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng, nhất là tại các doanh nghiệp du lịch. Tại Việt Nam, phát triển NNL du lịch thời gian qua đã được chú trọng, qua đó đạt được những kết quả tích cực, đóng góp vào sự phát triển chung của ngành, cũng như đóng góp chung cho sự phát triển của kinh tế - xã hội quốc gia. Tuy nhiên, một số hạn chế của NNL du lịch Việt Nam đã được chỉ ra như sự thiếu về số lượng, hạn chế về chất lượng, nhất là kỹ năng và trình độ ngoại ngữ. Do đó, bài viết này sẽ khái quát kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch trên thế giới, từ đó đề xuất một số bài học cho Việt Nam.
Từ khóa: nguồn nhân lực, ngành du lịch, chất lượng nguồn nhân lực du lịch, doanh nghiệp du lịch
GIỚI THIỆU
Ngành Du lịch Việt Nam hiện đang thiếu hụt trầm trọng NNL. Theo thống kê, mỗi năm ngành du lịch cần đến 40.000 lao động, tuy nhiên, nguồn lực cung cấp được chỉ là 20.000 nhân lực, trong đó chủ yếu là trình độ trung cấp, sơ cấp và đào tạo ngắn hạn. Chính vì vậy, để phát triển ngành du lịch Việt Nam, nâng tầm chất lượng hình ảnh du lịch với du khách trong và ngoài nước, ngành du lịch cần được phát triển mạnh mẽ, trong đó vấn đề quan trọng nhất là chất lượng NNL của các doanh nghiệp du lịch trong bối cảnh mới. Vì vậy việc học tập kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch trên thế giới, từ đó đề xuất một số bài học cho Việt Nam là rất cần thiết.
KINH NGHIỆM QUỐC TẾ
Kinh nghiệm của Ngành du lịch Total (Pháp)
Các chủ trương chính sách nâng cao chất lượng NNL phù hợp với khả năng thích ứng của DN của Total được thể hiện ở các điểm sau:
Một là, tuyển chọn, hợp nhất và thúc đẩy tiến bộ của đội ngũ lao động ở tất cả các địa bàn kinh doanh của Total. Tuyển chọn là một hoạt động chiến lược của Total, song hành với sự tăng trưởng của Total trên toàn cầu và trong các lĩnh vực kinh doanh mới mở. Phương châm “Thu hút, tôn vinh và giữ chân mọi nhân tài, nam và nữ”. Những phẩm chất ưu tiên ở ứng viên: cởi mở dễ tiếp thu; ham học hỏi; dễ thích nghi; độc lập tự chủ; khả năng làm việc nhóm; quyết đoán; thích ứng với thay đổi công việc và di chuyển địa điểm; biết ngoại ngữ. Các vị trí cần người đều được thông báo công khai trên trang web của công ty, nội dung công việc, yêu cầu về trình độ của người đảm trách những vị trí này, thời gian dự định tuyển lựa... Mọi người lao động đều có thể đăng kí ứng cử, nhờ vậy bộ phận nhân sự phát hiện được những ứng viên sáng giá trước đây có khi bị bỏ sót.
Hai là, xác định đào tạo là đòn bẩy để nâng cao trình độ chuyên nghiệp, cải thiện độ an toàn trong sản xuất và tạo thuận lợi cho nhân viên thăng tiến. Mục tiêu chủ yếu là lấp khoảng cách giữa trình độ năng lực của nhân viên với đòi hỏi của ngành nghề (hiện tại và tương lai), tạo thuận lợi cho nhân viên phát triển. Công ty bám sát quá trình làm việc của nhân viên, có kế hoạch đào tạo liên tục cho nhân viên mới tuyển cũng như cho các nhân viên lớn tuổi. Đào tạo về an toàn là ưu tiên số một, đào tạo về ngành nghề là tối cần thiết để gia tăng trình độ chuyên nghiệp của người lao động. Tỉ lệ các môn học: 46% kĩ thuật, 26% an toàn lao động, 18% các môn phi kĩ thuật, 10% ngoại ngữ. Trung bình mỗi lao động được học 5,8 ngày mỗi năm, tuy số ngày ở mỗi vùng có khác nhau: lao động Pháp- 4,1 ngày; Châu Âu (ngoài Pháp)- 5,4; Mĩ- 7,5; Phi châu- 8,3; Á châu, Trung Đông, Úc- 9,4 ngày (Agwu, M. O và cộng sự, 2017).
Ba là, quốc tế hóa bộ máy quản trị. Total khuyến khích việc tuyển dụng các nhân tài bản xứ có triển vọng trở thành nhà lãnh đạo các chi nhánh. Họ tiến bộ dần qua các chức vụ được giao ngày càng cao, tham dự các lớp huấn luyện, hội thảo được Total tổ chức khắp thế giới. Khuyến khích đa dạng hóa, tạo cơ hội đồng đều cho mọi người. Đào tạo tại địa phương để tuyển chọn tại địa phương. Ở một số nước thường khó có thể tìm ra những ứng viên đủ tiêu chuẩn, vì thế Total có những chương trình cấp học bổng, tập việc, thậm chí học bổng đi du học đại học. Mỗi năm có 200 sinh viên của 30 nước được cấp học bổng sang Pháp làm luận án thạc sĩ, tiến sĩ ngành du lịch. Năm 2011, tỉ lệ lao động người nước ngoài: 64% tổng số lao động.
Bốn là, đánh giá đúng năng lực người lao động và có chính sách đãi ngộ tương xứng. Chế độ tiền lương vừa phải có tính cạnh tranh với các công ty khác vừa phải đảm bảo công bằng trong công ty. Ngoài tiền lương còn được tặng cổ phiếu của công ty. 91% người lao động hưởng lương cao hơn mức lương tối thiểu của quốc gia nơi họ làm việc. Nam nữ bình đẳng trong công việc và đãi ngộ. Lao động nữ: chiếm 30% trong tổng số đội ngũ lao động, trong đó 23% là cán bộ với 15% là cán bộ lãnh đạo chủ chốt.”
Năm là, thường xuyên điều tra mức hài lòng của người lao động. Hai năm một lần tổ chức điều tra mức hài lòng, mức gắn bó với công ty, các kiến nghị cải thiện mối quan hệ. Kết quả điều tra được công bố cho toàn thể người lao động. Năm 2011 có 70.000 người của 324 cơ sở trong 90 quốc gia được phỏng vấn, 65% đã trả lời trong đó 80% tỏ ra hài lòng. Trong 10 người có 7 cho biết công việc đang làm giúp họ cảm thấy thỏa mãn. Tháng 9/2008, Total thành lập cơ quan Khảo sát Xã hội chuyên nghiên cứu dư luận người lao động về các vấn đề như: sự cân bằng giữa công việc với đời sống riêng; sự bình đẳng về vận hội; hậu quả của làm việc xa tổ quốc; làm gì để thụ hưởng tối đa những quyền lợi đã có, cần bổ sung thêm những gì? Phải làm gì để áp dụng những phương thức lao động mới? v.v…
Sáu là, chú trọng an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe người lao động, liên tục kiểm tra và cải thiện. Hai năm một lần cơ quan Total Survey làm cuộc điều tra dư luận về văn hóa an toàn, kết quả lần vừa rồi cho thấy 90% người lao động có ý thức thực hiện các qui tắc an toàn lao động. Đề cao trách nhiệm của cán bộ: Total giao trách nhiệm đảm bảo HSE (vệ sinh, an toàn, bảo vệ môi trường) cho cán bộ các cấp, coi đây là một tiêu chuẩn khi xem xét đánh giá năng lực, thành tích và bậc lương của cán bộ. Tại các nơi làm việc đều có chuyên viên vệ sinh công nghiệp theo dõi, đánh giá các yếu tố gây hại cho sức khỏe người lao động, hướng dẫn cách đề phòng. Năm 2011 họ mở chiến dịch hướng dẫn cách quản lí giấc ngủ nhằm giúp công nhân tránh các bệnh do mất ngủ, nâng cao tình trạng sức tỉnh táo và thể trạng. Ngoài việc chăm lo sức khỏe trong lao động, hướng dẫn đề phòng và xử trí các hiểm họa do sản phẩm và công nghệ du lịch gây ra các cơ quan y tế của Total còn mở những cuộc vận động bảo vệ sức khỏe cộng đồng như chống béo phì, chống uống rượu, hút thuốc, chơi ma túy (Erik, C và cộng sự, 2017).
Kinh nghiệm của Tập đoàn Du lịch đa quốc gia của Trung Quốc (CNPC)
CNPC đã chú trọng nâng cao chất lượng NNL phù hợp với khả năng thích ứng của DN, thể hiện ở các mặt sau:
Một là, chính sách tiền lương của CNPC ưu đãi những lao động có tay nghề cao đang giữ những vị trí then chốt, ổn định chế độ tăng phụ cấp cho những lao động có trình độ kĩ thuật chuyên môn. Năm 2010 hãng tiếp tục cải tiến các chế độ tiền lương, an sinh xã hội và bảo hiểm. Bằng cách thực hiện rộng khắp chế độ giá trị kinh tế gia tăng, kiểm tra năng suất của mọi người lao động, thực hiện những cuộc kiểm tra, đánh giá năng lực theo những tiêu chí thống nhất, thực hiện với cấp dưới cũng như cấp trên, với người có trình độ cao và thấp, với các chuyên viên kĩ thuật cũng như người thừa hành.
Hai là, thực hiện nguyên tắc “dân chủ, công khai, đua tranh và xứng đáng”, CNPC chọn lựa và tuyển mộ trong nội bộ cũng như ở bên ngoài những nam và nữ tài năng nhằm có đủ NNL đảm bảo sự phát triển của Hãng. Năm 2010, Hãng đã tuyển mộ 192 chuyên viên cao cấp đồng thời nghiên cứu nhu cầu tuyển mộ nhân tài người nước ngoài để đáp ứng các hoạt động sắp tới. Hãng đã có đầy đủ dữ liệu về nhân tài nước ngoài trong đó mười người đã có tên trong “đề án nhiều nghìn” của đất nước.
Ba là, CNPC ra sức củng cố các bộ phận làm công tác quản lí, chuyên môn kĩ thuật và quốc tế hóa. Dựa trên nguyên tắc quản lí đa cấp, Hãng có chương trình đào tạo cơ bản và nhiều chương trình đào tạo chuyên ngành nên tất cả mọi người đều được đào tạo. Trong năm 2010 hãng lập ra 133 chương trình đào tạo về quản lí thương mại; HSE về Sức khỏe, An toàn và Môi trường; về thăm dò khai thác du lịch, xây dựng công trình… Tổng cộng hơn 20.000 người đã theo học, trong đó có các cán bộ cao cấp, các chuyên gia kĩ thuật và những kĩ thuật viên bình thường. Nhiều cuộc thi về kĩ thuật được tổ chức: kĩ thuật thăm dò, khai thác, chế tạo các kết cấu kim loại của ngành du lịch, kĩ thuật giám sát các giếng dầu… Giải thưởng cho người thắng là được đề cử lên chức vụ cao hơn. Số người dự thi đông đảo, nhiệt tình đã giúp nâng cao năng lực chuyên môn của toàn bộ đội ngũ kĩ thuật (German, C và cộng sự, 2022).
Bốn là, CNPC tăng mạnh việc sử dụng và quản lí các NNL địa phương, tạo nên một đội ngũ lao động nhiều màu sắc do hoạt động ngoài nước phát triển nhanh, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về nhân tài, nhờ vậy mà tạo được khung cảnh làm việc hài hòa và đa văn hóa. Năm 2010 số người nước ngoài làm việc cho các dự án hải ngoại của CNPC lên tới gần 80.000. Ở Soudan và Kazakhstan hơn 90% lao động được tuyển mộ tại chỗ. Trong bối cảnh đa văn hóa đó hãng đã tạo điều kiện và khuyến khích mọi cố gắng thích nghi như học tiếng nước ngoài, trao đổi văn hóa. Hãng đã mở nhiều lớp học tiếng Ả Rập, Tây Ban Nha, Ba Tư, gửi 190 người giỏi sang Mĩ và Nga học chuyên môn. 94 công nhân phụ sau khi được học chuyên môn cơ bản đã được đưa ra các công trình ở nước khác để tập sự. Ngoài ra hãng còn tổ chức nhiều hoạt động cho người nước ngoài giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn để họ đóng góp nhiều hơn vào sự phát triển của hãng. Năm 2010 chi nhánh CPCN ở Kazakhstan đã chi 5 triệu cho những lao động trẻ có khả năng ở địa phương đi học các trường đại học Trung Quốc, Kazakhstan và một số nước khác ( Agwu, M. O., Ogiriki, T. , 2017).
Kinh nghiệm của Tổng công ty du lịch Travelnas (Mã Lai)
Travelnas coi việc không ngừng nâng cao trình độ mọi mặt của NNL là nhân tố tăng trưởng, quyết định tương lai nên họ chú trọng xây dựng văn hóa “học hỏi không ngừng, không một phút dừng lại”. Khuyến khích và nuôi dưỡng một môi trường học tập liên tục để khai thác các khả năng và tiềm năng của NNL. Từ thời điểm một nhân viên bắt đầu gia nhập vào Travelnas, một khung phát triển có cấu trúc sẽ được thiết lập cho sự phát triển của người đó, gồm các chương trình phát triển toàn diện cả về thái độ, về kỹ năng và các năng lực toàn diện.
Travelnas vận dụng công nghệ ICT lập chương trình eLearning khá phong phú để các thành phần NNL dù ở nơi nào, là người nước nào cũng có thể nâng cao trình độ. ELearning của Travelnas có nhiều chương trình như tài chính, thông tin, dịch vụ khách hàng, tiếng Anh...
Kinh nghiệm của tập đoàn du Lịch Shell của Hà Lan
Shell đã liên kết chiến lược nâng cao CLNNL phù hợp với khả năng thích ứng của DN với chiến lược kinh doanh. Tuyển dụng NNL có kỹ năng không chỉ cho công việc hôm nay mà còn cho ngày mai. Liên kết chặt chẽ với các trường đại học hàng đầu như Cornell ở Mỹ, Imperial College London, và các Đại học Kỹ thuật Delft ở Hà Lan. Với mỗi trường đại học, Shell cử một nhân viên cao cấp để quản lý các mối quan hệ. Mỗi năm các kỹ sư và các nhà khoa học của Shell đều tới thăm các trường đại học để thảo luận về sự nghiệp, khả năng và phỏng vấn tuyển dụng. Điều đó đã giúp Shell trở thành nhà tuyển dụng số một đối với sinh viên, đảm bảo luôn thu hút các tài năng hàng đầu trong mọi lĩnh vực.
BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH VIỆT NAM
Từ đầu năm 2023 đến nay, các doanh nghiệp du lịch như Saigontourist Group, Vietravel, TST Tourist… đã đồng loạt gửi thông báo trên trang web chính thức song song với việc gửi tin tuyển dụng đến các trường đại học, cao đẳng… Theo bà Trần Thị Việt Hương, Giám đốc nhân sự Công ty Du lịch Vietravel, khoảng 90% ứng viên mới tốt nghiệp phải đào tạo lại để có thể thích ứng với công việc thực tế. Hạn chế của ứng viên mới ra trường là kỹ năng giao tiếp, xử lý các tình huống với khách hàng, đồng nghiệp, cũng như năng lực ngoại ngữ hạn chế, thái độ làm việc chưa như kỳ vọng, nên việc đào tạo lại cho các bạn trẻ này mất khá nhiều thời gian. Do vậy, để triển khai chương trình đào tạo thành công, doanh nghiệp du lịch phải đầu tư kinh phí, nhân lực, thời gian tương xứng mới đem lại hiệu quả thực sự (Gia Hân, 2023).
Qua nghiên cứu kinh nghiệm của các doanh nghiệp du lịch nổi tiếng thế giới, ta thấy các doanh nghiệp du lịch đều rất coi trọng NNL có chất lượng từ khâu tuyển chọn, thu hút, sử dụng, đãi ngộ, đào tạo và phát triển, vì NNL có chất lượng luôn là lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch. Các kinh nghiệm trên sẽ giúp cho doanh nghiệp du lịch nhanh chóng phát triển được đội ngũ NNL có chất lượng nếu như biết học hỏi và áp dụng đúng, kịp thời, thích hợp một số bài học rút ra sau:
Thứ nhất, các nhà lãnh đạo, quản lý cần nhận thức rằng NNL là nguồn lực vô cùng to lớn và quan trọng của các ngành du lịch, doanh nghiệp, cần có các chính sách riêng thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ này.
Thứ hai, liên kết chiến lược nâng cao chất lượng NNL phù hợp với khả năng thích ứng của DN với chiến lược kinh doanh. Tuyển dụng NNL có kỹ năng không chỉ cho công việc hôm nay mà còn cho ngày mai.
Thứ ba, trong sử dụng và đãi ngộ cần đánh giá đúng năng lực và có chính sách đãi ngộ tương xứng, chế độ đãi ngộ vừa phải có tính cạnh tranh với các công ty khác vừa phải đảm bảo công bằng trong công ty.
Thứ tư, chú trọng an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe người lao động, liên tục kiểm tra và cải thiện điều kiện lao động. Giao trách nhiệm đảm bảo HSE (vệ sinh, an toàn, bảo vệ môi trường) cho cán bộ các cấp, coi đây là một tiêu chuẩn khi xem xét đánh giá năng lực, thành tích và bậc lương của cán bộ.
Thứ năm, quốc tế hóa bộ máy quản trị, khuyến khích đa dạng hóa, tạo cơ hội đồng đều cho mọi người. Thường xuyên điều tra mức hài lòng của người lao động, mức gắn bó với công ty, các kiến nghị cải thiện mối quan hệ.
Thứ sáu, không ngừng nâng cao trình độ mọi mặt của NNL, các chương trình phát triển toàn diện cả về thái độ, về kỹ năng và các năng lực toàn diện. Khuyến khích và nuôi dưỡng một môi trường học tập liên tục để khai thác các khả năng và tiềm năng của NNL. Sử dụng công nghệ thông tin trong xây dựng và phổ biến các chương trình đào tạo để người lao động có thể học tập mọi lúc, mọi nơi./.
Tài liệu tham khảo
1. ADB (2017), Labor market in Asean: Promoting full, productive and decent employment, Manila, Philipines.
2. Adeyemi, O. O. (2020), Human capital investment in the developing world: an analysis of praxis, Schmidt Labor Research Center Seminar Series.
3. Aghion, P., Howitt, P. (1992), A model of growth through creative destruction, Econometrica, 60, 323-351.
4. Agwu, M. O., Ogiriki, T. (2017), Human Resource Development and Organizational Performance in the Nigeria Liquefied Natural Gas Company Limited, Bonny, Journal of Management and Sustainability, 4(4).
5. Al-Sayyed, N. M. 2017, ‘Critical Factors affecting Human Resource Development in the Arab World’, Life Science Journal, 11(4).
6. Eric, A. H., Dennis, D. K. (2000), Schooling, Labor-force quality and Growths of nations’, The American Economic Review, 90, 1184-1208.
7. Erik, C.; Bert, M.; Ate, N.; Bert, S., MARC, V. D. S. (2017), Human capital, R&D, and competition in macroeconomic analysis, CPB Document, 91.
8. Florian, S. (2021), The important of Human Capital for Economic Growth’, Materialien des Wissenschaftsschwerpunktes, Globalisierung der Weltwirtschaft, Bd. 27, ISSN 0948-3837.
9. German, C., Ravikumar, B., Gustavo, V. (2022), Talent, Labor Quality, and Economic Development’, Federal Reserve Bank of St. Louis Research Division, Working Paper 2022-027D.
10. Griffith, R. S. R., Reenen, J. V. (2000), Mapping the two faces of R&D: Productivity growth in a panel of OECD industries, The Institute of Fiscal Studies Working Paper, No.W00/2, London.
11. Gia Hân (2023), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch, truy cập từ https://www.sggp.org.vn/nang-cao-chat-luong-nguon-nhan-luc-du-lich-post699128.html.
12. Vũ Thùy Dương; Nguyễn Thị Thu Phương & Trần Lê Minh Trang (2022), Khả năng thích ứng du lịch chất lượng cao đáp ứng nhu cầu hội nhập ASEAN, Tạp chí Nghiên cứ u Đông Bắc Á, số 5, 45-46.
NCS. Trần Đức Anh
Trường Đại học Ngoại thương
Bình luận