Từ khóa: động lực làm việc, tạo động lực, kinh nghiệm quốc tế, bài học

Summary

In the context of fierce competition today, maintaining and developing work motivation for employees is not only an important factor to enhance work performance, but also a key factor to help build and maintain a positive corporate culture, helping businesses develop sustainably. This article studies some theories on work motivation and creating work motivation for employees, the application of these motivational theories by some large companies in the world and lessons learned for Vietnamese businesses.

Keywords: work motivation, motivation, international experience, lessons

GIỚI THIỆU

Trong quản trị doanh nghiệp, để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, thì không thể thiếu việc tạo động lực cho người lao động. Động lực gắn với nội lực, tạo sức mạnh để mỗi cá nhân vươn lên, nỗ lực hơn trong việc thực hiện các mục tiêu của cuộc sống, bao gồm cả mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức.

Tạo động lực là để lan tỏa hiệu ứng tích cực trong tổ chức, doanh nghiệp nào làm tốt công tác tạo động lực sẽ thúc đẩy người lao động cống hiến, làm việc hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó. Vì vậy, để doanh nghiệp phát triển bền vững, thì việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực, ứng dụng các lý thuyết đó vào thực tiễn doanh nghiệp, học tập kinh nghiệm tạo động lực từ các tổ chức quốc tế là yêu cầu cấp thiết trong giai đoạn chuyển đổi số và hội nhập kinh tế quốc tế sâu, rộng hiện nay.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Khái niệm động lực làm việc (Work motivation/Employee motivation).

Động lực làm việc là một thuật ngữ tâm lý học và quản trị nhân lực dùng để mô tả trạng thái nội tâm thúc đẩy một cá nhân hành động và duy trì hành vi làm việc nhằm đạt được mục tiêu. Động lực không chỉ đơn giản là sự muốn làm việc, mà còn liên quan đến các yếu tố xác định mức độ nhiệt tình và nỗ lực mà một người lao động áp dụng vào công việc của mình (Bedeian, 1993; Higgins, 1994; Kreitner, 1995).

Một số lý thuyết nổi bật về động lực làm việc

Maslow (1943) với lý thuyết mô hình tháp "Nhu cầu của con người" (Hierarchy of Needs) đã chỉ ra rằng, con người có một số nhu cầu cơ bản và tất cả các nhu cầu này được sắp xếp thành 5 bậc thang, từ nhu cầu cơ bản nhất ở bậc dưới cùng cho đến nhu cầu cao cấp nhất ở bậc trên cùng. Đó là: Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs); Nhu cầu an toàn (Safety Needs); Nhu cầu Quan hệ Xã hội (Love/Belonging Needs); Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs); Nhu cầu được tự thể hiện mình (Self-Actualization Needs)

Nghiên cứu về học thuyết nhu cầu của Maslow đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong tâm lý học, giáo dục và quản lý tổ chức và được sử dụng trong tạo động lực làm việc cho người lao động.

Frederick Herzberg (1923-2000) đã đưa ra Thuyết hai nhân tố: (i) Những nhân tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc, nhưng không làm tăng nó. Các yếu tố này nếu được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình và duy trì mức độ làm việc ổn định của người lao động; (ii) Nhóm nhân tố thúc đẩy (động viên) gồm các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn lớn đối với người lao động và tạo ra động lực cho người lao động khi họ được thỏa mãn các nhu cầu này.

Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner, được biết đến nhiều nhất thông qua khái niệm "hệ thống tăng cường". Skinner đã phát triển lý thuyết này dựa trên nguyên tắc rằng hành vi có khả năng được lặp lại nếu nó đi kèm với hậu quả tích cực. Ngược lại, nếu hành vi đi kèm với hậu quả tiêu cực hoặc không có hậu quả gì cả, khả năng lặp lại của hành vi đó sẽ giảm đi.

Học thuyết cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu, thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý, nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.

Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor. Mc Gregor đặt ra 2 thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y gồm những người đã trưởng thành. Thuyết X chỉ những nhân viên biếng nhác. Họ không thích làm việc nhưng phải làm việc để sống còn. Do đó, họ cần được điều khiển và không thể tự đảm nhận trách nhiệm. Để chỉ huy nhóm này, quản trị viên cần cả gậy lẫn cà rốt.

Thuyết Y chỉ những nhân viên có ý thức, muốn làm việc và yêu thích làm việc. Họ có tinh thần độc lập, không muốn bị chỉ huy và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm. Mc Gregore nhấn mạnh rằng, con người đầy ham muốn và ham muốn không bao giờ được thỏa mãn, do đó, đường lối quản trị kiểm soát không động viên được con người. Ông đề nghị:

- Khi tổ chức tạo được những công việc thích thú, duy trì được những quan hệ tốt giữa các nhân viên, thì nhân viên sẽ chấp nhận mục đích của tổ chức như của chính họ.

- Một tổ chức sẽ đạt hiệu năng nếu điều kiện làm việc tốt và nội dung công việc rõ ràng.

- Đối xử với nhân viên nên phù hợp với nhân cách và trình độ của chính họ.

- Tổ chức nên quan tâm nhiều đến huấn luyện và hướng dẫn hơn là trừng phạt đè nén.

Thuyết tự quyết (Self-Determination Theory - SDT) được xây dựng bởi các nhà tâm lý học Deci và Ryan vào những năm 1980. Thuyết này tập trung vào vai trò của nhu cầu tự quyết, nhu cầu liên quan và nhu cầu năng lực trong quá trình phát triển và tự thực hiện của con người. Nó cũng nghiên cứu về tác động của môi trường xung quanh, cụ thể là sự hỗ trợ hoặc kiểm soát, đến sự phát triển của cá nhân.

Deci và Ryan cho rằng, để đạt được sự tự quyết, con người cần phải đáp ứng 3 nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu tự chủ (Autonomy) được hiểu là khả năng tự điều khiển và tự quyết định hành động của bản thân. Đây là nhu cầu cơ bản và quan trọng nhất. Khi đáp ứng được nhu cầu này, con người cảm thấy thoải mái, tự tin, có sức mạnh và khả năng kiểm soát cuộc sống của mình.

Nhu cầu liên quan (Relatedness) được hiểu là khả năng kết nối, tương tác và gắn kết với những người khác. Đây là nhu cầu tất yếu của con người, vì chúng ta là sinh vật xã hội và cần có mối quan hệ tốt với người khác để phát triển và sống thọ. Khi đáp ứng được nhu cầu này, con người cảm thấy hạnh phúc, tự tin và có cảm giác được chấp nhận trong xã hội.

Nhu cầu năng lực (Competence) được hiểu là khả năng đạt được mục tiêu và thành tựu. Đây là nhu cầu cơ bản của con người để cảm thấy hài lòng về bản thân và phát triển bản thân. Khi đáp ứng được nhu cầu này, con người cảm thấy hạnh phúc, tự tin và có động lực để phát triển bản thân.

Ba nhu cầu trên tạo nên nền tảng cho sự tự quyết và giúp con người cảm thấy hài lòng với cuộc sống của mình. Việc đáp ứng được các nhu cầu này là điều cần thiết để đạt được sự tự quyết.

Lý thuyết Công bằng của Stacy Adams (1963) dựa trên nguyên tắc nhân viên đánh giá sự công bằng trong môi trường làm việc của họ bằng cách so sánh tỷ lệ công sức họ bỏ ra (input) với những gì họ nhận lại (output), không chỉ ở mức độ cá nhân, mà còn so sánh với người khác.

Inputs có thể bao gồm: Công sức lao động, Kỹ năng và năng lực, Sự cam kết và đóng góp, Sự cống hiến và lòng trung thành.

Outputs có thể bao gồm: Tiền lương và thu nhập, Lợi ích và phúc lợi, Sự công nhận và khen thưởng, Sự thăng tiến và cơ hội phát triển.

Theo Adams, khi nhân viên cảm thấy tỷ lệ input-output không công bằng so với những người khác, họ có thể trải qua sự mất cân bằng tâm lý, dẫn đến cảm giác không hài lòng và thiếu động lực làm việc. Điều này có thể thúc đẩy họ hành động nhằm khôi phục cân bằng, có thể thông qua việc làm việc chăm chỉ hơn, yêu cầu tăng lương, hoặc giảm bớt nỗ lực nếu họ cảm thấy bị đánh giá thấp.

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Tính hấp dẫn (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?); Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc, thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?); Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?); Thành quả của 3 yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

ỨNG DỤNG CÁC LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CỦA MỘT SỐ CÔNG TY TRÊN THẾ GIỚI

Tạo động lực cho nhân viên là một trong những công việc hàng đầu mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm. Bởi động lực chính là chìa khóa thúc đẩy nhân viên làm việc, gắn kết và sáng tạo hết mình trong công việc. Hiểu được điều đó, các doanh nghiệp lớn trên thế giới, như: Apple, Google, Zappos, Netflix, Semco đã áp dụng các lý thuyết tạo động lực một cách sáng tạo và hiệu quả, giữ chân nhân tài và khiến nhân viên làm việc hết mình, giúp doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn trở ngại, ngày càng phát triển. Các doanh nghiệp lớn trên đã áp dụng nhiều lý thuyết động lực làm việc nhằm tối ưu hóa hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên, cụ thể là:

Apple sử dụng nhiều phương pháp độc đáo để tạo động lực cho nhân viên

(1) Cung cấp cơ hội học tập và phát triển: Apple tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao kỹ năng và phát triển cả về mặt cá nhân lẫn chuyên môn.

(2) Trao quyền và trách nhiệm cho nhân viên: Apple trao quyền cho nhân viên bằng cách cho phép họ tự quyết định và chịu trách nhiệm với công việc của mình.

(3) Phản hồi và đánh giá liên tục: Apple thực hiện đánh giá hiệu suất nhân viên hàng tuần, giúp họ luôn tập trung vào việc đạt được mục tiêu. Công ty cũng sử dụng quy trình 360 độ, giúp mở ra các góc nhìn mới và phát hiện chiến lược sáng tạo cho việc cải thiện hiệu suất công việc.

(4) Không sử dụng sức ép và áp lực tình cảm: thay vào đó, công ty tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ.

(5) Nhận diện và khen thưởng: Apple thường xuyên khen thưởng nhân viên bằng cách tặng quà từ iPod shuffle đến iPhone. Công ty cũng thực hiện các sự kiện để ghi nhận và tưởng thưởng cho những người đạt thành tích cao.

(6) Chia sẻ cổ phần và ưu đãi: Vào năm 2015, Apple thông báo cấp cổ phần miễn phí cho tất cả nhân viên, gọi là Restricted Stock Units, với mức cấp đầu tiên từ 1.000 đến 2.000 USD. Công ty cũng cung cấp các ưu đãi tuyệt vời trên sản phẩm Apple, với mức giảm giá từ 15 đến 25 phần trăm.

Google - Sử dụng phương pháp 20% thời gian

Được lấy cảm hứng từ lý thuyết tự chủ của Deci và Ryan, Google cho phép nhân viên dành 20% thời gian làm việc của họ để theo đuổi dự án cá nhân mà họ đam mê. Điều này khuyến khích sự sáng tạo và thúc đẩy đổi mới.

Zappos - Tập trung vào văn hóa doanh nghiệp

Zappos nổi tiếng với việc xây dựng một văn hóa công ty mạnh mẽ, dựa trên lý thuyết về nhu cầu thuộc về và được công nhận của Maslow. Họ tạo ra một môi trường làm việc độc đáo mà ở đó nhân viên cảm thấy được quan tâm và giá trị.

Netflix - Chính sách nghỉ không giới hạn

Netflix, dưới sự lãnh đạo của CEO Reed Hastings, đã nổi tiếng với việc áp dụng những lý thuyết động viên làm việc tiên tiến, mà cụ thể là thông qua văn hóa công ty họ xây dựng. Một số lý thuyết có thể thấy được trong cách thức quản lý nhân sự của Netflix bao gồm:

(i) Văn hóa tự do và trách nhiệm (Freedom & Responsibility Culture): Netflix nổi tiếng với việc tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt, nơi nhân viên có tự do lớn trong việc chọn lựa cách thức hoàn thành công việc của mình. Điều này phản ánh nguyên tắc của Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor; trong đó, Y cho rằng, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả nhất khi họ được tự do và có trách nhiệm.

(ii) Chính sách nghỉ phép không giới hạn (Unlimited Vacation Policy): Netflix không theo dõi giờ làm việc hay ngày nghỉ của nhân viên, thay vào đó họ tập trung vào kết quả công việc. Điều này khuyến khích sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống và có liên quan đến Lý thuyết nhu cầu của Maslow, trong đó nhu cầu tự thực hiện và tôn trọng là những yếu tố quan trọng.

(iii) Chính sách thanh toán lương cạnh tranh (Pay Top of Market): Netflix có chính sách trả lương dựa trên giá trị thị trường của một người lao động, không phải trên thâm niên hay cấp bậc. Điều này liên quan đến Lý thuyết công bằng của Stacy Adams, nơi nhân viên so sánh cảm nhận về công việc và phần thưởng của họ với người khác.

(iv) Môi trường làm việc dựa trên hiệu suất (Performance-based Work Environment): Netflix xây dựng văn hóa “keep only our highly effective people” và thường xuyên “cắt giảm” những người không đạt hiệu suất cao. Điều này phản ánh Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, trong đó hiệu suất là hàm của năng lực, động lực và cơ hội.

Cách tiếp cận của Netflix trong việc động viên nhân viên đã phản ánh những nguyên tắc quản trị tiến bộ, nhấn mạnh vào việc trao quyền và tạo điều kiện cho nhân viên để họ cảm thấy mình là một phần quan trọng của công ty và rằng, công sức của họ được trả công xứng đáng. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc và đổi mới sáng tạo.

Semco - Quản lý dân chủ

Semco, một công ty Brazil nổi tiếng do Ricardo Semler lãnh đạo, đã áp dụng một phương pháp tiếp cận quản trị rất đặc biệt và đổi mới so với những phương pháp truyền thống. Công ty này đã thực hiện các nguyên tắc quản lý dựa trên sự tự do và sự tham gia của nhân viên, và đã được ghi nhận là một trong những ví dụ xuất sắc về lý thuyết động viên trong thực tế. Dưới đây là một số lý thuyết tạo động lực mà Semco áp dụng:

- Quản trị dân chủ (Democratic Management): Semco cho nhân viên quyền lực lớn trong việc đưa ra quyết định, từ chọn lựa quản lý của họ cho đến tham gia vào việc lập kế hoạch và đặt ra mục tiêu cho công ty. Điều này liên quan mật thiết với Lý thuyết tự quản của Ryan và Deci (1985), nơi mà sự tự chủ và cảm giác có khả năng tự quyết định là những yếu tố quan trọng của động viên nội tại.

- Chia sẻ lợi nhuận và quyền sở hữu (Profit Sharing and Ownership): Semco thực hiện chính sách chia sẻ lợi nhuận và cổ phần với nhân viên, điều này khích lệ mọi người làm việc với mục tiêu chung là thành công của Công ty. Đây là một phần của Lý thuyết công bằng, nơi nhân viên cảm thấy công bằng và công việc của họ được đánh giá cao và có ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của công ty.

- Sự linh hoạt trong công việc (Work Flexibility): Semco cung cấp một môi trường làm việc linh hoạt, với ít quy tắc và hướng dẫn cứng nhắc, cho phép nhân viên tự quyết định về cách thức và thời gian làm việc của mình. Điều này gợi ý đến Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor (1960), với việc áp dụng giả thuyết Y, trong đó người lao động được cho là sẽ làm việc tốt nhất khi họ được trao quyền tự do và được tin tưởng.

- Tham gia của nhân viên (Employee Participation): Công ty thực hiện các cuộc họp mở cửa, nơi mà mọi nhân viên có thể tham gia và đóng góp ý kiến, nhấn mạnh tới sự tham gia của nhân viên trong việc hình thành chính sách và quyết định công việc.

Mô hình quản trị của Semco là một ví dụ về việc áp dụng thành công các lý thuyết quản lý hiện đại, đặc biệt là trong việc thúc đẩy động lực và sự tham gia của nhân viên vào công việc và quản lý công ty.

BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Qua những phương pháp tạo động lực của các công ty lớn, nổi tiếng như trên, có thể rút ra bài học trong quản trị nhân sự cho các doanh nghiệp Việt Nam như sau:

1. Phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực: Các doanh nghiệp Việt Nam có thể tập trung vào việc cung cấp cơ hội học tập và phát triển chuyên môn cho nhân viên, giúp họ không chỉ cải thiện kỹ năng nghề nghiệp mà còn phát triển cá nhân.

2. Tạo môi trường làm việc tích cực: Việc tránh áp dụng sức ép và tạo ra một môi trường làm việc tích cực nơi nhân viên được trao quyền và chịu trách nhiệm, sẽ giúp tăng cường động lực và sự sáng tạo.

3. Thực hiện đánh giá và phản hồi định kỳ: Các công ty nên thực hiện đánh giá và phản hồi định kỳ để giúp nhân viên hiểu rõ về mục tiêu của họ và nhận ra cách họ có thể cải thiện.

4. Khen thưởng và ghi nhận thành tích: Tạo ra hệ thống khen thưởng và ghi nhận công lao giúp nhân viên cảm thấy công việc của họ được đánh giá cao và gắn bó hơn với công ty.

5. Chia sẻ lợi ích và ưu đãi: Cung cấp cổ phần hoặc ưu đãi đặc biệt cho nhân viên có thể là một cách hiệu quả để tạo động lực và tăng cảm giác sở hữu công việc.

6. Khuyến khích nhân viên dành thời gian làm việc cho các dự án cá nhân có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và tăng cường lòng trung thành của nhân viên.

7. Đầu tư vào việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tích cực có thể cải thiện đáng kể sự hài lòng và động lực của nhân viên.

8. Tôn trọng và tin tưởng nhân viên trong việc quản lý thời gian làm việc của họ nhằm thúc đẩy trách nhiệm cá nhân và tăng cường động lực làm việc.

9. Thúc đẩy sự tham gia và ủy quyền quyết định không chỉ tăng cường động lực mà còn cải thiện sự đổi mới và cam kết của nhân viên./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Adams, J.S. and Freedman, S. (1976), Equity theory revisited: Comments and annotated bibliography, Advances in experimental social psychology, 9, 43-90.

2. Bedeian (1993), Management laureates: A collection of autobiographical essays, JAi Press (NY).

3. Herzberg, Frederick (1959), The motivation to work, Wiley Publisher, New York.

4. Higgins, J.M. (1994), The management challenge, 2nd, New York: Macmillan.

5. Kreitner, R. (1995), Management (6th ed.), Boston: Houghton Mifflin Company, Higgins.

6. Maslow, A.H. (1943), A theory of human motivation, Psychological Review, 50, 370-396

7. McGregor, D. (1960), Theory X and theory Y, Organization theory, 358(374).

8. Ngô Huyền (2022), Apple khuyến khích nhân viên học hỏi phương pháp giải quyết vấn đề “3 bước” của Steve Jobs, truy cập từ https://vneconomy.vn/apple-khuyen-khich-nhan-vien-hoc-hoi-phuong-phap-giai-quyet-van-de-3-buoc-cua-steve-jobs.htm.

9. Skinner (2014), Science and human behavior, copy right 2014, Pearson, Education Inc.

10. Ryan and Deci (1985), Self-Determination Theory and Intrinsic Motivation in Human Behavior, retrieved from file:///C:/Users/admin/Downloads/20120820173309330.pdf.

11. Victor Vroom (1964), Work and Motivation, New York: Wiley.

12. https://pecc2.com/vn/zappos-va-van-hoa-wow-.html.

13. https://fsbreviews.wordpress.com/2015/11/06/netflix-va-chinh-sach-ky-nghi-khong-gioi-han-cho-nhan-vien/.

Lê Bửu Duy Anh - Công ty TNHH một thành viên Sản xuất - Thương mại - Xuất nhập khẩu Tây Nam

(Theo Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 03, tháng 02/2024)