ThS. Phạm Thu Trang

Trường Đại học Thương mại

Email: trangtp24@tmu.edu.vn

Tóm tắt

Dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên sâu 15 doanh nghiệp và tổng hợp kết quả khảo sát việc đầu tư vào mối quan hệ với nhà cung cấp của 59 doanh nghiệp tại Việt Nam, nghiên cứu đã chỉ ra được các ưu và nhược điểm cách thức mà các doanh nghiệp đã và đang áp dụng. Từ đó, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp định hướng cho các doanh nghiệp trong việc chú trọng hơn nữa vào mối quan hệ với nhà cung cấp, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị cho các cơ quan quản lý nhà nước.

Từ khóa: lựa chọn nhà cung cấp, đầu tư, quan hệ, lợi ích và chi phí

Summary

Based on in-depth interviews with 15 businesses and survey of 59 businesses in Vietnam results on the investment in relationships with suppliers, the study points out the advantages and disadvantages that enterprises have been applying their own methods to that investment. From the finding, the study proposes a number of solutions to guide businesses in focusing more on relationships with suppliers, and also makes some recommendations for state management agencies.

Keywords: supplier selection, investment, relationships, benefits and costs

GIỚI THIỆU

Trong tình hình kinh tế phức tạp và đầy khó khăn hiện nay, đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước giải pháp làm thế nào để ổn định và phát triển là vấn đề đang làm các doanh nghiệp phải đau đầu. Yếu tố đầu vào là yếu tố vô cùng quan trọng bởi nó tạo cơ sở cho một chuỗi quá trình tồn tại của một doanh nghiệp. Đồng nghĩa với điều đó, các doanh nghiệp Việt Nam phải lựa chọn cho mình một nhà cung cấp phù hợp nhất để duy trì mối quan hệ cho tốt. Hiểu được tầm quan trọng của nhà cung cấp nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tìm được một “ bạn hàng” gắn bó với mình. Bên cạnh đó, còn rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm và chưa coi trọng đúng mức việc đầu tư này dẫn đến nhiều thất bại trong các kế hoạch ngắn và dài hạn. Tác giả lựa chọn bài viết “Đầu tư vào quan hệ với nhà cung cấp: chi phí và lợi ích mang lại đối doanh nghiệp” với mục đích nghiên cứu thực trạng đầu tư quan hệ với nhà cung cấp và đề xuất những giải pháp cơ bản giúp doanh nghiệp tìm được những nhà cung cấp phù hợp và duy trì được mối quan hệ tốt nhằm giảm thiểu rủi ro, giúp cho doanh nghiệp phát triển hơn nữa trong tương lai. Nghiên cứu cũng kỳ vọng giúp doanh nghiệp nâng cao và đảm bảo được yếu tố đầu vào tạo đà cho quá trình phát triển của các doanh nghiệp trong khoảng bối cảnh thị trường nhiều biến động, khó khăn hiện nay.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Phân tích mối quan hệ giữa người mua – người bán

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ít nhất phải có hai bên để thực hiện quá trình trao đổi hay nói cách khác là thực hiện những công việc đáp ứng cho mục tiêu cụ thể nhằm đạt được những dự định đề ra trong kế hoạch. Khi nhắc đến đây, ta có thể nghĩ ngay đến hai đối tượng đầu tiên đó là người mua và người bạn. Vậy người mua và người bán có quan hệ với nhau như thế nào và tại sao lại hợp tác với nhau? Người mua và người bán quan hệ với nhau dựa trên việc trao đổi thông tin, liên kết hoạt động, ràng buộc pháp lý, các chuẩn mực trong hợp tác và sự thay đổi để thích ứng của người mua và người bán (Cannon và Perrault, 1999). Như vậy, vô hình dung thì người mua và người bán có tác động qua lại lẫn nhau, hình thành mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau nhằm đạt được cả mục tiêu chung và riêng của hai bên. Theo tính chất trên, ta có hai loại hình quan hệ giữa người mua và người bán, mỗi loại hình có điểm riêng và tạo ra giá trị thặng dư một cách khác nhau, đó là: quan hệ giao dịch theo giá thị trường và quan hệ hợp tác. Hai loại hình quan hệ trên được phân biệt với nhau dựa trên yếu tố cơ bản về quy mô.

Giá trị thặng dư lợi ích có được từ hai loại hình quan hệ

Trước hết, trong loại hình quan hệ giao dịch theo giá thị trường thì mức độ liên kết, trao đổi giữa hai bên ở mức thấp. Kết nối mang tính hạn chế, chỉ bao gồm việc trao đổi các thông tin thương mại cơ bản (chủng loại mặt hàng, chất lượng, giá và thời gian) cần thiết cho hầu hết các giao dịch kinh doanh được diễn ra. Nét đặc trưng chính để phân biệt loại hình quan hệ này là giá trị thặng dư được tạo ra bởi chênh lệch từ lợi ích người mua đối với sản phẩm bán ra và chi phí mà người bán phải chịu trong việc tạo ra sản phẩm đó.

Trái lại, trong loại hình quan hệ hợp tác thì lại cho thấy rõ sự kết nối ở mức độ cao giữa hai bên. Nét đặc trưng cơ bản của loại hình này là các bên nỗ lực mở rộng quy mô giao dịch để làm tăng giá trị thặng dư được tạo ra bởi trao đổi, thông qua việc triển khai đầu tư gắn kết. Nếu trường hợp quan hệ giao dịch theo giá thị trường, giá trị thặng dư được đo lường bởi chênh lệch giữa lợi ích của người mua nhận được đối với một sản phẩm và chi phí sản xuất của người bán tạo ra sản phẩm đó, còn đối với mối quan hệ hợp tác thì giá trị thặng dư lại không được tính theo hai yếu tố này. Giá trị thặng dư ở đây được hiểu là lợi ích được mang lại cho doanh nghiệp từ mỗi sự lựa chọn nhà cung cấp của họ.

Mỗi một doanh nghiệp sẽ đưa ra những quyết định riêng của mình xem rằng sẽ lựa chọn loại hình đầu tư nào vào nhà cung cấp có thể phù hợp với tình hình và kế hoạch riêng của họ. Trong mối quan hệ hợp tác, người mua và nhà cung cấp bây giờ sẽ cùng nhau bắt đầu đầu tư tận tâm vào mối quan hệ và tạo ra các mối liên kết kỹ thuật cũng như các điều chỉnh cụ thể trong mối quan hệ để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới (về mặt tăng cường chức năng và giảm chi phí sở hữu). Điều này có thể gia tăng giá trị cho của người mua sản phẩm và đồng thời giúp tăng doanh thu của nhà cung cấp (Gadde và Snehota, 2000; Watson và cộng sự, 2003). Các hoạt động hợp tác cũng làm giảm chi phí của người cung cấp. Rõ ràng rằng, người mua và người cung cấp ở mối quan hệ hợp tác có thể quyết định điều chỉnh mối quan tâm của các bên hướng đến một trong hai mục tiêu trên hoặc cả hai.

Dựa vào mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp, có bốn phương pháp tìm kiếm nguồn cung như sau : lựa chọn nhà cung cấp (mối quan hệ theo giá thị trường với nhà cung cấp bậc một), phát triển nhà cung cấp (mối quan hệ hợp tác với nhà cung cấp bậc một), tìm nguồn cung cho chuỗi cung ứng (mối quan hệ theo giá thị trường với nhà cung cấp bậc 1 và các nhà cung cấp ở các bậc khác, không giới hạn), quản lý chuỗi cung ứng (mối quan hệ hợp tác với nhà cung cấp bậc 1 và các nhà cung cấp ở các bậc khác trong chuỗi, không giới hạn) (Cox và cộng sự, 2003).

Vậy có thể thấy các loại mối quan hệ khác nhau tạo ra các mức chi phí khác nhau và cung cấp tiềm năng cho mức độ lợi nhuận khác nhau, “mối quan hệ thắt chặt thì thường tốn kém vì sự phối hợp, thích ứng và sự tương tác sẽ đòi hỏi chi phí cao”(Gadde và Snehota, 2000).

Chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra trong việc đầu tư cho mối quan hệ với nhà cung cấp

Bất kể hoạt động đầu tư nào cũng tốn kém chi phí, có thể là vật chất cụ thể hay dưới dạng vô hình. Đầu từ vào mối quan hệ với nhà cung cấp cũng vậy. Các nhà quản lý doanh nghiệp cần xác định những chi phí để thực hiện việc đầu tư đó. Chi phí đầu tư này nằm trong rủi ro mà doanh nghiệp thực hiện với nhà cung cấp của mình. Quản lý các loại rủi do không chỉ là thử thách quan trọng của các nhà quản lý bên cung cấp mà còn đối với cả các nhà quản lý bên mua phải đối mặt. Theo lý thuyết thì một nhà quản lý có thể đưa ra sự lựa chọn mối quan hệ của mình bằng cách xem xét các lựa chọn thay thế dựa trên sự hấp dẫn và chi phí phải trả cao nhất của nó (March vaf Simon, 1993). Trong khi đó, các khía cạnh thuộc tương thì lại thường khó dự đoán, còn trình tự thực hiện các phương án không nhất thiết phải xác định trước theo cách này. Vì vậy, các nhà quản lý phải có cách tính toán xa hơn giữa lý thuyết và chi phí phải trả (trong giới hạn khả năng và nguồn lực mà họ có sẵn) (Dixit và Skeath, 1999). Nhà quản lý có thể thực hiện ra các quyết định rủi ro, khi có chi phí cao và lợi nhuận có thể đạt được trong tương lai là rất cao. Theo đó, các quyết định về tính toán chi phí – lợi nhuận cũng cần được điều chỉnh. Nhà quản trị cũng đang phải đối mặt với sự lựa chọn của khách hàng tiềm năng một bên là giá trị thấp/ xác suất cao và một bên là giá trị cao / xác suất thấp (Earl, 1995; Dixit và Skeath, 1999).

Vậy chi phí bỏ ra cho việc đầu tư vào mối quan hệ với nhà cung cấp chính là nằm trong quyết định tính toán những rủi ro mà doanh nghiệp phải chịu: Những rủi ro tiềm tàng trong tương lai, việc quyết định lựa chọn mối quan hệ nào sẽ mang lại rủi ro cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nó cũng chính là thử thách để doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận nhiều hay ít từ việc đầu tư vào mối quan hệ với nhà cung cấp.

Phương pháp nghiên cứu

Khai thác tình hình trong mối quan hệ của doanh nghiệp với nhà cung cấp, nghiên cứu này dựa trên những tài liệu, văn bản, các nghiên cứu có được từ các bài báo, thông tin từ các cuộc hội thảo chuyên đề do các doanh nghiệp tổ chức về tình hình các nhà cung cấp của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ khó khăn của nền kinh tế hiện này. Đồng thời, nghien cứu cũng sử dụng dữ liệu sơ cấp có được từ phỏng vấn chuyên một số các doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam cùng với nhà cung cấp của họ. Cụ thể, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên sâu với 15 doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau được thực hiện trong giai đoạn tháng 3/2024. Đồng thời, thực hiện phát phiếu khảo sát thu thập thông tin từ 59 doanh nghiệp (trong các lĩnh vực chế biến thực phẩm, công nghiệp nặng, chế biến nước giải khát, dịch vụ) về việc thực hiện đầu tư vào mối quan hệ với các nhà cung cấp. Bài viết xem xét những chính sách duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp để rút ra được tình hình chung hiện nay. Các doanh nghiệp đã cùng chia sẻ những khó khăn trong việc tạo lập, duy trì mối quan hệ của mình với nhà cung cấp và đang tìm những phương cách mới để giải quyết vấn đề.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Từ việc khảo sát, phỏng vấn và phân tích, tìm hiểu, tác giả đưa ra một số trường hợp cụ thể việc thực hiện việc đầu tư vào mối quan hệ với nhà cung cấp ở một số công ty điển hình như sau:

Trường hợp đầu tiên về hoạt động mua - bán dịch vụ xử lý chất thải của công ty chế biến thực phẩm. Công ty chế biến thực phẩm tạo ra một lượng chất thải sinh học lớn từ thực phẩm. Lượng chất thải này có giá trị thương mại khá lớn. Chúng có thể tiêu thụ trực tiếp hoặc được xử lý để sử dụng cho các sản phẩm khác như phân bón, phần còn lại có thể xử lý trực tiếp thông qua đốt hoặc chôn cất. Nhận biết được lợi nhận lớn như vậy, công ty chế biến thực phẩm đã cộng tác với các nhà cung cấp để có thể cùng nhau tìm ra những cách thức mới nhằm khai thác chất thải sinh học. Tuy nhiên, quá trình thực hiện cũng phải tốn kém khá nhiều chi phí. Bên cạnh đó, thiếu hụt nhân lực lao động cũng là một vấn đề quan trọng. Chất thải sinh học lại chia thành các loại khác nhau và được tiêu thụ riêng biệt. Vấn đề đặt ra ở đây chính là sự chênh lệch lớn trong quyền hạn giữa công ty chế biến thực phẩm và các nhà cung cấp khác đã gây nên sự “độc quyền ảo”. Điều này dẫn đến sự nghi ngờ từ phía các nhà cung cấp. Vì vậy, công ty đã không thành công trong việc hợp tác với nhà cung cấp.

Ở trường hợp khác, đối với với công ty hoạt động trong ngành kỹ thuật nặng có thực hiện mua bán phụ tùng lắp ráp. Doanh thu của công ty không chỉ được tạo ra từ việc bán hàng mà còn từ việc cung cấp các dịch vụ bảo trì và sau bán hàng khác. Ý tưởng cho việc tạo lập mối quan hệ hợp tác với nhà cung cấp phụ tùng láp ráp đầu vào nhằm mục đích góp phần phần phát triển sản phẩm và kiểm soát chi phí. Công ty đưa ra kế hoạch giảm chi phí thông qua việc đầu tư vào hệ thống công nghệ và hệ thống thông tin, tái cấu trúc quy trình hoạt động, nhưng chính điều này lại phát sinh thêm các chi phí trong việc quản lý thời gian bố trí lại hoạt động, đầu tư trang thiết bị hệ thống. Mặc dù các nhà cung cấp phụ tùng rất sẵn lòng khi tham gia vào kế hoạch này nhưng việc gia tăng chi phí quá mức đã khiến công ty bên mua chịu thiệt hại. Do không tính toán chi phí phát sinh với nhà cung cấp một cách chính xác để giúp cho mối quan hệ này phát triển và thúc đẩy lợi nhuận của mình, dẫn đến việc kế hoạch hợp tác không thành công.

Công ty sản xuất nước giải khát và việc mua công cụ dụng cụ pha chế sản phẩm, chứa nước giải khát (ví như: thùng đựng bia, container chứa nước soda). Công ty mong đợi khi đưa sản phẩm ra thị trường, đó không chỉ đơn giản là sản phẩm, mà nó một dạng quầy bán hàng và thể hiện được thương hiệu của các nhà cung cấp nước giải khát. Thiết kế quầy bán hàng vô cùng quan trọng dẫn tới việc ra quyết định mua các yếu tố đầu vào cũng rất quan trọng. Tất cả các nhà sản xuất hầu như cố gắng để làm cho sản phẩm bán ra, bên cạnh chất lượng tốt thì có khả năng thu hút khách hàng thông qua tăng cường mức độ hấp dẫn của các dụng cụ pha chế nước bán ở các quầy hàng, mục tiêu tối đa hóa doanh số bán hàng. Chính vì vậy, công ty sản xuất nước ngọt đã hợp tác với nhà cung cấp để thực hiện hóa mục tiêu. Cả hai bên đều có những nguồn cung hữu ích và mối quan hệ độc quyền song phương. Bên cạnh việc hợp tác, cả hai phía cũng xây dựng các chiến lược về lợi nhuận và chi phí hợp lý. Kết quả, sau một thời gian ký hợp đồng, cả hai bên đều nhận thấy cần tiếp tục duy trì mối quan hệ này vì thực tế đã mang lại nhiều lợi ích cho nhau. Đây là minh chứng khá rõ ràng cho việc hợp tác giữa doanh nghiệp cà nhà cung cấp.

Từ một số trường hợp cụ thể nêu ở trên và cũng qua nghiên cứu, phỏng vấn. Chúng tôi đưa đến nhận định sau: Các doanh nghiệp hầu như (87,5%) đều đồng ý rằng, việc đầu tư vào mối quan hệ với nhà cung cấp rất quan trọng. Tuy nhiên, chỉ có khoảng 20,8% các doanh nghiệp Việt Nam chú trọng và xem nó như là việc đầu tư vô cùng quan trọng trong quá trình kinh doanh. Ngoài ra, cũng còn không ít các doanh nghiệp (10,3% doanh nghiệp) không xác định được chi phí và lợi ích mang lại từ việc đầu tư đó. Vì vậy, họ chỉ quan tâm đến mối quan hệ liên quan đến các yếu tố đầu ra mà bỏ qua việc đầu tư vào mối quan hệ đó. Một số doanh nghiệp lại có ý kiến cho rằng, trong giai đoạn khó khăn hiện nay, việc chú trọng đầu tư vào mối quan hệ với nhà cung cấp là điều không cần thiết bởi nó cũng gặp khá nhiều rủi ro, giống như việc đánh cược. Thay vì đó, doanh nghiệp nên dành thời gian và công sức đầu tư vào mối quan hệ với khách hàng (đại lý, nhà phân phối, môi giới...) để sản phẩm của mình có thể lưu thông tốt trên thị trường. Từ đó có thể thu hồi được vốn nhanh để có thể duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp trong thời kỳ kinh tế dường như đang “bóp nghẹt” các doanh nghiệp.

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT

Nhóm giải pháp nội tại của doanh nghiệp: Doanh nghiệp nên chú trọng hơn nữa trong mối quan hệ với nhà cung cấp và xem như nó là một khoản đầu tư quan trọng. Để tạo nên mối quan hệ bền vững thì mỗi doanh nghiệp nên tự xây dựng cho mình một phương án cụ thể sau khi tìm được nhà cung cấp thích hợp cho mình. Tuy nhiên cũng nên cân nhắc đến những rủi ro ảnh hưởng đến mối quan hệ đó để có thể phòng ngừa và có những giải pháp thích hợp.

Nhóm giải pháp về chính sách môi trường, kinh doanh pháp luật: Các yếu tố môi trường ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ của người mua và nhà cung cấp. Doanh nghiệp nên quan tâm đến yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô trong thời kỳ khó khăn hiện nay để có những chính sách hợp lý cho cả bên mình và bên đối tác. Hơn nữa về pháp luật, trước khi bắt tay với bất kỳ nhà cung cấp nào, doanh nghiệp cũng nên tìm hiểu thật kỹ càng về yếu tố pháp luật (đặc biệt là trong lĩnh vực liên quan tới xuất – nhập khẩu) để không những có các yếu tố ràng buộc cả hai bên mà còn giúp hạn chế các yếu tố rủi ro có khả năng xảy ra trong tương lại.

Nhóm giải pháp từ Chính phủ và các cơ quan, hữu quan: Chính phủ và các cơ quan hữu quan nên đưa ra những chính sách điều chỉnh phù hợp để thúc đẩy mối quan hệ giữa bên mua và bên cung ứng. Đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập và tình hình kinh tế khó khăn, bên cạnh việc tạo điều kiện các cơ quan ban nghành cũng nên có những phương án bảo vệ các doanh nghiệp trong nước tránh được những rủi ro, đặc biệt là trong hoạt động buôn bán với nước ngoài, để không những ổn định tình hình kinh tế trong nước, mà còn liên quan tới tình hình chính trị hiện đang rất được quan tâm. Từ nhận thức rõ được tầm quan trọng của nhà cung cấp với mỗi doanh nghiệp, Nhà nước cũng cần hỗ trợ các doanh nghiệp có những giải pháp để giữ vững và phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp./.

Tài liệu tham khảo

1. Campbell, N., and Cunningham, M. (1983), Customer Analysis for Strategy Devolopment in Industrial Market, Strategic Management Journal, 1, 360-380.

2. Cannon, J., and Perreault, W. (1999), Buyer – Seller Relationship in Business Markets, Journal of marketing research, 36, 439-460.

3. Cox, A., Ireland, P., Londsdale, C., Sanderson, J., and Watson, G.(2003), Supply Chain Management: A guide Best practice, London : Financial Times Person.

4. Earl, P. (1996), Microeconomics of Business and Marketing, Chelteham: Edward Elgar.

5. Gadde, L.E, and Snehota, I. (2000), Making the Most of Supplier Relatuonship, Industrial Marketing Management, 29, 305-316.

6. March, J., and Simon, H. (1993), Organisation, Oxford: Blackwell Publishing.