Phạm Văn Thanh

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Email: Phamvthanh@icloud.com

Tóm tắt

Bài viết xây dựng một cách có hệ thống các tiêu chí để đo lường, đánh giá hoạt động quản trị quan hệ đối tác (Partner Relationship Management - PRM) của doanh nghiệp trong thời đại 4.0. Hệ thống tiêu chí này được kỳ vọng sẽ là cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định duy trì hợp tác, phát triển mối quan hệ hay chấm dứt việc hợp tác cho phù hợp hơn với thực tiễn kinh doanh trong bối cảnh mới.

Từ khóa: PRM, thời đại 4.0, tiêu chí đo lường, đối tác kinh doanh

Summary

This article systematically builds criteria to measure and evaluate the enterprise's Partner Relationship Management (PRM) activities in the 4.0 era. This criteria system is expected to be a scientific basis to help enterprises make decisions to maintain cooperation, develop relationships, or terminate cooperation to better suit business practices in the new context.

Keywords: PRM, 4.0 era, measurement criteria, business partners

GIỚI THIỆU

PRM là một hệ thống quản lý giúp doanh nghiệp điều phối, theo dõi, và tối ưu hóa mối quan hệ với các đối tác kinh doanh, cải thiện sự hợp tác, tăng cường sự gắn kết giữa doanh nghiệp và đối tác, giúp doanh nghiệp mở rộng mạng lưới đối tác và khai thác các cơ hội mới trên thị trường (Wave, 2014). Trong bối cảnh thời đại 4.0, với sự tiến bộ vượt bậc của những công nghệ mới mang tính đột phá, bất kỳ hoạt động nào của doanh nghiệp đều có thể sử dụng công nghệ để thay thế và đối với hoạt động PRM cũng vậy. Cách thức đo lường hiệu quả hoạt động PRM trong thời đại 4.0 cũng cần có sự thay đổi rõ ràng hơn để việc đánh giá được tổng thể, toàn diện và chính xác hơn nhằm điều chỉnh kịp thời hệ thống PRM cho phù hợp hơn với thực tiễn kinh doanh trong bối cảnh mới.

KHÁI QUÁT VỀ PRM TRONG THỜI ĐẠI 4.0 CỦA DOANH NGHIỆP

Khái niệm PRM

PRM của doanh nghiệp đã trở thành một trong những chủ đề được đông đảo các nhà nghiên cứu đặt vấn đề quan tâm, bao gồm tất cả các khía cạnh về cách thức quản lý mối quan hệ với đối tác, phát triển quan hệ cùng có lợi và bền vững trong toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau về PRM đã được đưa ra, tuy nhiên, có hai hướng tiếp cận chính được chấp nhận nhiều nhất, cụ thể:

Theo hướng tiếp cận của quản trị: Cách hiểu đơn giản nhất thì PRM là quá trình theo dõi và duy trì các mối quan hệ hợp tác một cách hiệu quả, năng suất và hài hoà (Hayes và Ref, 2003). PRM có thể không được thực hiện quá trang trọng thông qua các phương tiện trao đổi, như : điện thoại, email, mạng xã hội hay các chuyến thăm chính thức, các văn bản hợp đồng được thỏa thuận, ký kết. Điều quan trọng ở đây là sự đầu tư thời gian và nguồn nhân lực của doanh nghiệp để duy trì mối quan hệ với đối tác. Doanh nghiệp giữ mối liên lạc thường xuyên với đối tác và cả 2 đều có cơ hội đánh giá mọi thứ đang diễn ra như thế nào trong việc thực hiện và đạt được các mục tiêu chung đã cam kết.

Dưới góc độ chiến lược, PRM (Partner Relationship Management - PRM) là một chiến lược và quá trình quản lý mối quan hệ giữa một tổ chức và các đối tác cung cấp, nhà phân phối, đại lý hoặc các bên liên kết khác. Mục tiêu của PRM là tạo ra và duy trì các mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ và lâu dài với đối tác, nhằm đạt được lợi ích chung và tối đa hóa giá trị cho cả 2 bên (Hu, 2011).

Theo hướng tiếp cận công nghệ thông tin: Hiểu một cách đơn giản, PRM là một hệ thống phần mềm bao gồm các phương pháp và chiến lược giúp nhà cung cấp quản lý các mối quan hệ đối tác. Thông qua hệ thống này, việc quản lý đối tác sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn với quy trình đáng tin cậy (Lee và Kim, 1999).

Dưới góc độ tiếp cận hệ thống đầy đủ, PRM mô tả một hệ thống phần mềm giúp các doanh nghiệp tự động hóa các hoạt động liên quan đến hoạt động với nhà phân phối, đại lý, nhà cung cấp dịch vụ được quản lý – MSP (Managed Service Provider) và đối tác VAR (Value Added Reseller) của họ để thúc đẩy doanh số kênh bán hàng tốt hơn bằng cách bán lại sản phẩm và dịch vụ của họ (Wu, Chou, Shih, và Wang. 2011). Với hệ thống PRM, các đối tác trong kênh có quyền truy cập có kiểm soát vào khách hàng tiềm năng, cơ hội chung, liên kết liên kết, giao dịch, số liệu bán hàng và tài liệu cập nhật về các chương trình đối tác của họ. Đặc biệt, các doanh nghiệp thường sử dụng các mối quan hệ đối tác để tìm kiếm cách tiếp cận mới, sáng tạo nhằm thu hút sự chú ý trên thị trường và tiếp cận khách hàng mới (Murtaza và Shah. 2006). Quan hệ đối tác cung cấp cơ hội cho các thương hiệu mở rộng quy mô và tận dụng các cơ hội tiếp thị mà chúng không thể có được một mình. Ví dụ như : các công ty Oracle, HubSpot, Slack và Zendesk dựa vào các chương trình hợp tác để mở rộng sang các thị trường mới và mở rộng quy mô nỗ lực bán hàng của họ, thay vì phải tốn chi phí để mở rộng quy mô đội ngũ bán hàng.

Sử dụng kết hợp cách tiếp cận của quản trị và cách tiếp cận hệ thống công nghệ thông tin để xác định khái niệm PRM. Theo đó, PRM của doanh nghiệp là một quá trình quản trị mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đối tác cung cấp, nhà phân phối, đại lý hoặc các bên liên kết khác nhằm duy trì và tạo ra mối quan hệ bền chặt, lâu dài, đồng thời đạt được hiệu quả tối đa hóa lợi ích giữa các bên thông qua sử dụng hệ thống các phần mềm và quy trình đáng tin cậy.

Khái niệm PRM trong thời đại 4.0 của doanh nghiệp

Thời đại 4.0 là một khái niệm đang được sử dụng để chỉ sự phát triển và sự thay đổi đáng kể trong lĩnh vực công nghệ và kinh tế. Được coi là một giai đoạn phát triển công nghệ vượt bậc, mang lại nhiều tiềm năng và cơ hội hấp dẫn cho con người. Đây là thời đại của sự ý thức cao hơn về sử dụng công nghệ để thuận lợi hóa cuộc sống và kích thích sự phát triển kinh tế xã hội. Cùng với đó là sự hòa nhập và thích nghi với sự biến đổi trong lĩnh vực sản xuất, dịch vụ và giao tiếp. Thời đại 4.0 mở ra những triển vọng mới cho sự phát triển bền vững và tiến bộ của xã hội. Cụ thể, thời đại 4.0 tập trung vào sự phát triển và ứng dụng của các công nghệ tiên tiến, như : trí tuệ nhân tạo (AI), máy học (Machine Learning), internet của các vạn vật (Internet of Things - IoT), trí tuệ nhân tạo mở rộng (Extended Artificial Intelligence - XAI), blockchain, trí tuệ nhân tạo tập trung (Edge Computing) và nhiều công nghệ mới khác.

Các công nghệ này sẽ ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực và ngành công nghiệp khác nhau, bao gồm cả sản xuất, dịch vụ, y tế, giao thông, năng lượng và tài chính. Thời đại 4.0 đem lại cơ hội phát triển mới, tăng cường hiệu quả và sự linh hoạt trong sản xuất và quản lý, cũng như sự tiến hóa của các ngành công nghiệp truyền thống. Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đánh dấu sự xuất hiện và thúc đẩy sự phát triển của nhiều công nghệ mới, gắn kết con người và công nghệ thành một hệ thống kết nối thông minh và khéo léo. Thời đại 4.0 đặt nền tảng cho một cuộc cách mạng công nghiệp mới, tạo ra sự thay đổi cấu trúc, quy trình sản xuất và mô hình kinh doanh.

Với các tiếp cận về PRM và thời đại 4.0 như đã trình bày ở trên, có thể quan niệm PRM trong thời đại 4.0 của doanh nghiệp là một quá trình quản trị mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đối tác cung cấp, nhà phân phối, đại lý hoặc các bên liên kết khác nhằm duy trì và tạo ra mối quan hệ bền chặt, lâu dài, đồng thời đạt được hiệu quả tối đa hóa lợi ích giữa các bên thông qua sử dụng hệ thống các phần mềm, công nghệ 4.0 với quy trình được tự động hóa đáng tin cậy và linh hoạt hơn, với chi phí tiết kiệm hơn và hiệu quả đạt được cao hơn.

Trong thời đại 4.0, hệ thống PRM thường bao gồm phần mềm dựa trên đám mây và chứa các công cụ cho phép đối tác quản lý doanh thu, số liệu bán hàng và khách hàng tiềm năng. Trong chiến lược kinh doanh, PRM liên quan đến việc xác định, ưu tiên và lựa chọn quan hệ đối tác chiến lược. Trong hoạt động, Hệ thống PRM thường bao gồm các quy trình và công nghệ để quản lý các chi tiết hậu cần, như: giá cả và hàng tồn kho. Loại phần mềm này thường có cổng đối tác cho phép giao tiếp và trao đổi dữ liệu, cơ sở dữ liệu khách hàng để quản lý thông tin, các tính năng để kiểm soát quyền truy cập, bảng điều khiển để theo dõi kết quả và KPI và khả năng tích hợp với các công cụ kinh doanh khác để quản lý hợp đồng, thời gian làm việc, nội dung, lịch trình và chi phí.

CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƯỜNG PRM TRONG THỜI ĐẠI 4.0 CỦA DOANH NGHIỆP

Một trong những điều khó khăn nhất trong việc quản lý mối quan hệ đối tác trong thời đại 4.0 là thiết lập một hệ thống các tiêu chí để đánh giá và cung cấp sự hiểu biết chung về tiềm năng của nó và hoạt động như một công cụ thực tế để hỗ trợ đánh giá giá trị, lập kế hoạch cải thiện thành công và cuối cùng là hỗ trợ thực hiện chiến lược chung để tạo ra kết quả mong đợi khi thực hiện quan hệ đối tác.

Để có thể xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá PRM, các doanh nghiệp phải cố gắng trả lời một loạt câu hỏi thiết yếu như: "Giá trị hiện tại của mối quan hệ là bao nhiêu?... và giá trị mong đợi là bao nhiêu? Cần phải nỗ lực như thế nào để thúc đẩy mối quan hệ đó?"; "Doanh nghiệp và các đối tác có thực sự chung hiểu biết về giá trị không?" ; "Doanh nghiệp và các đối tác sẽ cùng nhau thực hiện như thế nào để biến tầm nhìn thành hiện thực?"; "Doanh nghiệp và các đối tác cần thực hiện kế hoạch gì và sẽ cần triển khai những kỹ năng nào?"; "Tất cả các bên liên quan có thật sự cam kết về trách nhiệm của mình không?" "Làm thế nào để thiết lập một cơ chế quản trị hiệu quả nhằm theo dõi tiến độ và giải quyết các vấn đề?"... Trong thời đại 4.0 đang thay đổi nhanh chóng này, đã đến lúc mọi doanh nghiệp phải xem xét các mối quan hệ kinh doanh và quan hệ đối tác bên ngoài và suy nghĩ lại những câu hỏi trên (hoặc những câu hỏi tương tự như trên) để tìm ra cách làm khác biệt nhằm đổi mới cam kết chung của các mối quan hệ hiện có, tập trung vào chiến lược hơn để phát triển doanh nghiệp.

Như vậy, có thể thấy hệ thống tiêu chí đánh giá PRM trong thời đại 4.0 không những được sử dụng để đánh giá trạng thái hiện tại mà còn phải theo dõi tiến độ hợp tác đã và sẽ triển khai. Quan trọng hơn, với khái niệm về PRM trong thời đại 4.0 đã trình bày ở trên, hệ thống tiêu chí đánh giá PRM theo tiếp cận trong luận án này phải đảm bảo thỏa mãn đánh giá trên cả hai khía cạnh: quản trị và hệ thống công nghệ thông tin. Dựa trên các nghiên cứu của Chan (2009); Chen (2002); Chen (2007) ; Lee và Kim (1999) và Agarwal, Singh, và Agariya. (2017), tác giả đã phát triển một hệ thống các tiêu chí đánh giá đơn giản có thể xem xét thống nhất ở cùng cấp độ với các bên đối tác liên quan trong thời đại 4.0 như sau:

Các tiêu chí đánh giá trên khía cạnh quản trị

Trong quản trị kinh doanh nói chung, doanh nghiệp sẽ cần chọn một một loại quan hệ đối tác chiến lược giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu đã đặt ra và tương tự như vậy, doanh nghiệp sẽ cần xác định các tiêu chí đánh giá giúp doanh nghiệp có thể đo lường mức độ thành công của mối quan hệ hợp tác này trong việc đạt được các mục tiêu đã thỏa thuận. Tuy nhiên, tùy từng mục tiêu đã đặt ra và từng giai đoạn hoạt động, mức độ thành công của quan hệ hợp tác có thể trông rất khác nhau đối với những đối tác khác nhau. Ví dụ, một thương hiệu đang tìm cách cải thiện khả năng giữ chân khách hàng thông qua quan hệ đối tác có thể thấy ít giá trị trong việc đo lường số lượng khách hàng tiềm năng mới được tạo ra, trong khi một thương hiệu đang tìm cách mở rộng kênh của mình có thể sẽ coi việc đo lường khách hàng tiềm năng là ưu tiên hàng đầu.

Nhìn chung, các tiêu chí đánh giá trên khía cạnh quản trị đối với quan hệ đối tác sẽ bao gồm các tiêu chí sau đây:

Thứ nhất, doanh thu từ đối tác. Trước tiên, doanh nghiệp bất kỳ sẽ muốn xem xét doanh thu mà đối tác mang lại cho doanh nghiệp của mình là bao nhiêu. Doanh thu từ đối tác là doanh thu trực tiếp có thể được quy cho 100% đối tác của doanh nghiệp – nói cách khác, các giao dịch này sẽ không tồn tại nếu không có sự giúp đỡ của họ. Nếu doanh nghiệp chạy một chương trình đối tác, doanh nghiệp có thể cộng tổng doanh thu do từng đối tác tạo ra và do tất cả các đối tác của doanh nghiệp kết hợp lại, để có ý tưởng về tỷ lệ phần trăm doanh thu, mà các đối tác của bạn đóng góp cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải tách riêng để xem xét từng đối tác riêng lẻ mang lại bao nhiêu - theo cách đó, doanh nghiệp có thể thấy loại quan hệ đối tác nào đang hoạt động tốt nhất cho doanh nghiệp của mình và xác định bất kỳ đối tác yếu hơn nào đang dựa vào công sức của người khác.

Thông thường, doanh thu từ đối tác sẽ đến từ các khách hàng tiềm năng đủ điều kiện của hệ sinh thái quan hệ đối tác – đây là các khách hàng tiềm năng mới đến trực tiếp từ các đối tác trong hệ sinh thái của doanh nghiệp. Chúng có thể được tạo ra thông qua các quan hệ đối tác thuộc nhiều loại khác nhau, bao gồm giới thiệu trực tiếp, lập bản đồ tài khoản khách hàng tiềm năng và các chương trình bán lại.

Thứ hai, doanh thu do đối tác tác động. Doanh thu do đối tác tác động cũng tương tự như doanh thu do đối tác tạo ra, nhưng khác biệt nằm ở chỗ đây là doanh thu gián tiếp. Đó là doanh thu từ bất kỳ giao dịch nào có thể được quy một phần cho đối tác của doanh nghiệp. Ví dụ: đối tác của doanh nghiệp có thể đã giúp doanh nghiệp thúc đẩy hoặc chốt một giao dịch hiện có trong kênh của mình.

Tất cả các điểm tiếp xúc này đều phải được ghi lại để có thể theo dõi nỗ lực của đối tác và phân bổ doanh thu một cách chính xác và công bằng. Điều quan trọng là doanh nghiệp nên lưu ý đến việc xem xét ảnh hưởng của đối tác ở mỗi giai đoạn của kênh bán hàng. Hãy nhớ rằng, ảnh hưởng của đối tác có thể ảnh hưởng đến khách hàng theo nhiều cách khác nhau và ở nhiều giai đoạn khác nhau của kênh bán hàng, vì vậy doanh nghiệp cần có cái nhìn tổng quan rõ ràng về toàn bộ kênh để hiểu chính xác đối tác của mình đã có ảnh hưởng như thế nào. Nếu doanh nghiệp có chương trình đối tác, việc tổng hợp các kết quả này sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cái mà ảnh hưởng của đối tác có tác động lớn nhất trong việc giúp doanh nghiệp tạo ra doanh thu cho thương hiệu của mình.

Thứ ba, số lượng giao dịch đang hoạt động. Một chỉ tiêu đo lường quan hệ đối tác chiến lược hữu ích khác là số lượng giao dịch đang hoạt động mà các đối tác của doanh nghiệp đang theo đuổi. Điều này sẽ đặc biệt phù hợp khi nói đến quan hệ đối tác như bán lại, đóng gói và bán chung, trong đó các đối tác bán sản phẩm của doanh nghiệp trực tiếp cho người tiêu dùng. Tại sao lại sử dụng chỉ tiêu số lượng giao dịch đang hoạt động thay vì chỉ theo dõi tất cả các giao dịch đã đăng ký. Điều này là do các đối tác thường sẽ ghi lại bất kỳ liên hệ nhỏ nào mà họ có với khách hàng dưới dạng giao dịch, để tăng số lượng. Vì vậy, theo dõi các giao dịch đã đăng ký thường sẽ không cung cấp cho doanh nghiệp bức tranh thực sự về mức độ hoạt động của các giao dịch này. Thay vào đó, bằng cách đo lường các giao dịch đang hoạt động, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ hơn về phạm vi cơ hội thực sự mà những khách hàng tiềm năng này mang lại.

Thứ tư, số lượng khách hàng tiềm năng. Nhiều thương hiệu chọn bắt đầu hợp tác để mở rộng kênh phân phối của họ và cuối cùng là thu hút thêm khách hàng mới. Vì vậy, một tiêu chí quan trọng về quan hệ đối tác chiến lược sẽ là số lượng khách hàng tiềm năng do đối tác của doanh nghiệp tạo ra – cho dù đó là thông qua giới thiệu trực tiếp, thông qua việc giúp doanh nghiệp tăng lượt đăng ký dùng thử (ví dụ như bằng cách niêm yết sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường của họ) hoặc thông qua bất kỳ kênh nào khác.

Nhưng thay vì chỉ theo dõi số lượng khách hàng tiềm năng, điều quan trọng là doanh nghiệp phải xem xét cả chất lượng của những khách hàng tiềm năng này. Doanh nghiệp nên theo dõi chặt chẽ tỷ lệ chuyển đổi để biết được doanh nghiệp đã có thể biến bao nhiêu khách hàng tiềm năng do đối tác của mình cung cấp thành khách hàng thực sự? Xét cho cùng, không có lý do gì để đối tác của doanh nghiệp gửi hàng nghìn khách hàng tiềm năng nếu không có ai trong số họ trở thành cơ hội giao dịch của doanh nghiệp.

Thứ năm, số lượng cơ hội do đối tác tác động. Trong lĩnh vực hợp tác kinh doanh, số lượng cơ hội do đối tác tạo ra cũng là một tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả PRM. Nói cách khác, có bao nhiêu khách hàng tiềm năng do đối tác của doanh nghiệp tạo ra trở thành cơ hội duy nhất?

Một tiêu chí tương tự khác cho quan hệ đối tác là số lượng cơ hội do đối tác tác động. Tiêu chí này đề cập đến tất cả những khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp có thể phát triển đến giai đoạn cơ hội với sự giúp đỡ của các đối tác. Đây có thể là những khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp đã có trong kênh của mình, nhưng đối tác của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đẩy qua ranh giới để họ biến thành khách hàng chính thức. Ví dụ: các đối tác thực hiện chia sẻ thông tin chính thức với doanh nghiệp về các bên hoặc các khía cạnh liên quan của khách hàng tiềm năng, như: thói quen, hành vi tiêu dùng...

Thứ sáu, chi phí thu hút khách hàng từ đối tác. Bên cạnh các chỉ tiêu quan trọng như doanh thu từ những khách hàng có được thông qua đối tác của doanh nghiệp mang lại là bao nhiêu. Một chỉ tiêu quan trọng không kém cần được đề xuất xem xét đó là chi phí thu hút khách hàng từ đối tác của doanh nghiệp có phải ở đang ở mức chấp nhận được hay không. Nếu khách hàng có được thông qua mạng lưới đối tác của doanh nghiệp mang lại nhiều doanh thu hơn so với khách hàng có được thông qua các kênh khác, thì kể cả việc chi phí này cao hơn vẫn có thể đáng giá.

Quan hệ đối tác chiến lược có thể là cách tuyệt vời để tìm kiếm khách hàng mới. Nhưng nếu đây là mục tiêu của doanh nghiệp, điều quan trọng là phải đo lường được chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra với tư cách là một thương hiệu để có được khách hàng mới thông qua đối tác của mình. Có rất nhiều cách khác nhau để có được khách hàng mới, từ thực hiện quảng cáo trả phí cho đến SEO web. Doanh nghiệp sẽ cần so sánh việc có được khách hàng mới thông qua các đối tác của mình có hiệu quả về mặt chi phí hơn hay ít hơn so với các phương pháp thu hút đối tác khác của mình. Theo cách này, doanh nghiệp có thể có được bức tranh rõ hơn về mức độ đáng giá hoặc hiệu quả của các mối quan hệ đối tác của mình trong việc giúp đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Thứ bảy, số lượng đối tác. Đây có thể là tiêu chí đo lường thực sự hữu ích để chứng minh mức độ phổ biến của chương trình đối với các nhà đầu tư và các bên liên quan chính trong doanh nghiệp. Đây cũng là tiêu chí đồng thời cũng là số liệu thống kê thường thấy được khi đánh giá quan hệ đối tác của doanh nghiệp tại nhiều quốc gia khác nhau. Đây có thể là một chỉ tiêu tốt theo nhiều cách. Nếu doanh nghiệp đang muốn mở rộng chương trình đối tác của mình, hãy đặt mục tiêu cho số lượng đối tác mới có thể giúp doanh nghiệp hiểu được liệu có đạt được mục tiêu của mình hay không.

Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là chỉ tiêu đo lường quan hệ đối tác chiến lược này không phải là thước đo chất lượng hay hiệu suất. Doanh nghiệp có thể thấy rằng hầu hết doanh thu của mình chỉ đến từ một số ít đối tác thành công nhất. Theo nguyên lý Parelto, trên thực tế, 80% doanh số tạo ra từ quan hệ đối tác chỉ được thực hiện bởi 20% các đối tác[1]. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể dễ dàng có hàng trăm hoặc thậm chí hàng nghìn đối tác đăng ký vào chương trình hợp tác của mình, nhưng nếu không có đối tác nào trong số họ hoạt động, họ sẽ không giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Thứ tám, tỷ lệ kích hoạt. Tỷ lệ kích hoạt của chương trình đối tác của doanh nghiệp đề cập đến số lượng đối tác tham gia có dấu hiệu thực sự hoạt động sau khi đăng ký. Đây là một phép đo quan trọng vì để bắt đầu thấy doanh thu từ chương trình quan hệ đối tác của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ cần các đối tác tích cực. Nếu doanh nghiệp thấy tỷ lệ kích hoạt của mình thấp, doanh nghiệp có thể thử một loạt các ưu đãi và chiến thuật để cải thiện. Hầu hết các chương trình hợp tác đều cho phép xác định đối tác là hoạt động sau khi họ thực hiện một lần giới thiệu hoặc bán hàng thành công. Tuy nhiên, không có quy tắc nào và doanh nghiệp sẽ phải tự quyết định điều gì khiến một đối tác thực sự "hoạt động" hay "không hoạt động". Ví dụ, doanh nghiệp có thể thấy rằng, tỷ lệ bỏ cuộc thực sự cao sau lần bán hàng đầu tiên của đối tác, nhưng tỷ lệ này tăng mạnh sau lần bán hàng thứ hai hoặc thứ ba. Khi đó, doanh nghiệp cần xem xét các mô hình trong chương trình đối tác của mình và cân nhắc cách mà họ định nghĩa về một đối tác tích cực. Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp có thể giúp các đối tác mới thực hiện giao dịch bán hàng đầu tiên càng nhanh thì khả năng họ ở lại và thúc đẩy doanh thu dài hạn cho thương hiệu của doanh nghiệp sẽ càng cao.

Thứ chín, sự hài lòng của đối tác. Phần lớn doanh nghiệp đều tập trung đo lường sự hài lòng của khách hàng, nhưng họ lại bỏ qua một tiêu chí quan trọng đó là đo lường sự hài lòng của các đối tác. Bằng cách đo lường mức độ hài lòng của đối tác, doanh nghiệp sẽ có được những hiểu biết có giá trị về cách các đối tác của doanh nghiệp nhận thức về các yếu tố khác nhau của chương trình quan hệ đối tác của mình, chẳng hạn như từ phương pháp giao tiếp đến thù lao, phương pháp ghi nhận và nhiều hơn nữa. Và doanh nghiệp sẽ có thể hiểu sâu hơn về cách các đối tác nhận thức mối quan hệ tổng thể của họ với thương hiệu của doanh nghiệp.

Bằng cách tìm ra những gì doanh nghiệp đang làm tốt và những gì doanh nghiệp có thể cải thiện cho mối quan hệ với các đối tác của mình, doanh nghiệp sẽ có thể thực hiện những thay đổi cho chương trình đối tác của mình theo hướng tốt hơn. Đổi lại, điều này có thể dẫn đến nhiều lượt đăng ký hơn, duy trì tốt hơn và tương tác với đối tác tốt hơn trong tương lai.

Thứ mười, mức độ tham gia của đối tác. Không nhiều thương hiệu bận tâm đến việc thu thập thông tin về sự tham gia của đối tác, chứ đừng nói đến việc phân tích thông tin đó. Nhưng các đối tác của doanh nghiệp càng tham gia nhiều, thì họ sẽ càng phát triển nhanh hơn. Vì vậy, đây là một tiêu chí quan trọng cần ghi nhớ khi đánh giá PRM.

Sự tham gia của đối tác có thể bao gồm tất cả các loại hoạt động, nhưng cuối cùng, đó là thước đo mức độ tham gia và hứng thú của họ vào chương trình đối tác, hợp tác kinh doanh hoặc hoạt động của doanh nghiệp. Các dấu hiệu tham gia mà doanh nghiệp muốn theo dõi bao gồm những việc, như: tải xuống tài nguyên, tích cực tham dự sự kiện của doanh nghiệp, tham gia vào hoạt động đào tạo hoặc tập huấn, trả lời email của doanh nghiệp nhanh chóng… Trong thời đại 4.0, tất cả các hoạt động này đều diễn ra trực tuyến nên sẽ dễ theo dõi và đo lường.

Các tiêu chí đánh giá trên khía cạnh hệ thống công nghệ thông tin

Một vấn đề quan trọng khác cần xem xét khi thực hiện đánh giá đối với hoạt động PRM trong thời đại 4.0 là đánh giá trên khía cạnh hệ thống công nghệ thông tin, đó là khả năng sử dụng và ứng dụng thực tiễn dựa trên các công nghệ số. Hệ thống PRM giúp các công ty mở rộng quy mô, nhưng chúng chỉ hữu ích nếu giao diện người dùng trực quan và được áp dụng và sử dụng thường xuyên (Lee và Kim, 1999; Hu, 2011). Nên ưu tiên các hệ thống PRM (PRM) có giao diện người dùng dễ dàng hơn và quy trình trực quan mà không cần đào tạo chuyên sâu (Hayes và Ref, 2003). Tương tự như vậy, hệ thống PRM chỉ tốt khi có nhiều tiện ích quản lý nội dung mạnh mẽ hơn giúp dễ dàng cập nhật tài nguyên và có thể được khám phá bởi những người dùng phù hợp sẽ hữu ích hơn cho các đối tác về lâu dài (O’Leary và Tanouri, 2000).

Khi đánh giá trên khía cạnh hệ thống công nghệ thông tin, các tiêu chí đánh giá PRM sẽ bao gồm các tiêu chí quan trọng sau đây:

- Các loại đối tác: Nền tảng có hỗ trợ hệ sinh thái gồm các đối tác quan trọng đối với doanh nghiệp hay không? Nền tảng có hỗ trợ các chuyển động tiếp cận thị trường khác nhau quan trọng để kinh doanh với các loại đối tác khác nhau hay không?

- Khả năng mở rộng: Khi chương trình đối tác của doanh nghiệp phát triển, nền tảng công nghệ được sử dụng trong hệ thống PRM có thể xử lý số lượng đối tác ngày càng tăng và cung cấp trải nghiệm phù hợp cho tất cả mọi người hay không?

- Trải nghiệm người dùng: Giao diện của nền tảng công nghệ trực quan đến mức nào để cả nhóm nội bộ cập nhật nội dung và tối ưu hóa trải nghiệm của đối tác cũng như để đối tác điều hướng?

- Khả năng tùy chỉnh: Làm thế nào để nền tảng công nghệ có thể được tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và đối tác của mình? Nền tảng có mạng lưới đối tác triển khai mạnh mẽ để giúp thiết kế và tùy chỉnh nền tảng theo nhu cầu của doanh nghiệp hay không?

- Báo cáo và phân tích: Nền tảng công nghệ của hệ thống PRM này cung cấp những loại báo cáo và phân tích nào để giúp tối ưu hóa trải nghiệm đối tác và chương trình đối tác của doanh nghiệp?

- Bảo mật và tuân thủ: Nền tảng công nghệ được sử dụng có đáp ứng các yêu cầu về bảo mật và tuân thủ hay không?

- Đào tạo và hỗ trợ: Nền tảng công nghệ này cung cấp những tài nguyên gì cho các nhóm nội bộ và nhóm đối tác?

- Mô hình định giá: Giá của việc vận hành hệ thống PRM được thiết lập như thế nào? Nó có minh bạch không? Liệu mức giá có tăng lên khi doanh nghiệp tiếp cận với nhiều đối tác hơn hay không?

- Tính di động: Hệ thống PRM có cấp quyền truy cập di động để cho phép người quản lý đối tác và đối tác quản lý hoạt động kinh doanh khi đang di chuyển hay không?

- Công cụ cộng tác: Hệ thống có những công cụ có sẵn nào để các nhóm giao tiếp và cộng tác dễ dàng hơn hay không?

- Danh tiếng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp hoặc phát triển hệ thống PRM có các khách hàng uy tín hay không?

- Lộ trình tương lai: Nhà cung cấp hoặc phát triển hệ thống PRM có lộ trình và tầm nhìn rõ ràng về việc tích hợp Gen AI để mở rộng quy mô các thành phần chính trong việc hỗ trợ và quản lý kênh hay không? Họ đang phát triển nền tảng công nghệ để cung cấp hỗ trợ lâu dài cho chiến lược hệ sinh thái toàn diện của doanh nghiệp hay chỉ là một giải pháp điểm?

- Tích hợp: Sự tích hợp chính của hệ thống PRM với các hệ thống kinh doanh hiện tại liền mạch như thế nào? PRM phải tích hợp liền mạch với các công cụ ứng dụng kinh doanh khác mà tổ chức sử dụng để tự động hóa các quy trình quan trọng của đối tác. Cụ thể, PRM sẽ tự động đồng bộ hóa và cập nhật với hệ thống CRM để giúp việc theo dõi khách hàng tiềm năng, đăng ký giao dịch, quản lý cơ hội và quản lý khách hàng trở nên liền mạch và minh bạch giữa các đối tác và nhóm tài khoản.

- Khả năng quản lý nội dung: Việc tạo, tải lên, quản lý và phân phối nội dung cho đối tác dễ dàng như thế nào?

Sự kết hợp của tất cả các tiêu chí kể trên sẽ đưa ra đánh giá chung, toàn diện về cả hai khía cạnh quản trị và hệ thống công nghệ thông tin của PRM. Các đánh giá dựa trên các tiêu chí cần được thực hiện định kỳ, thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp và các đối tác nắm bắt, theo dõi tiến độ để cùng nhau đưa ra các biện pháp khắc phục nhằm điều chỉnh việc thực hiện theo các sai lệch so với mục tiêu mong đợi đã xác định khi thực hiện hợp tác.

KẾT LUẬN

PRM trong thời đại 4.0 ngày càng được tự động hóa và tùy chỉnh hơn, với nhiều khả năng lựa chọn trong việc lựa chọn đối tác, thu thập thông tin kinh doanh, cá nhân hóa và chuẩn hóa quy trình làm việc. Các doanh nghiệp sử dụng các công cụ như vậy có thể vượt lên trên những công ty thực hiện PRM một cách thủ công, công nghệ PRM cho phép thiết lập các mối quan hệ nhất quán, hiệu quả với nhiều đối tác và đảm bảo thường xuyên quản lý trơn tru các quan hệ đối tác đó. Quan trọng hơn, với mạng lưới đối tác ngày càng mở rộng các doanh nghiệp cần thiết phải thường xuyên đo lường, đánh giá hiệu quả PRM của mình dựa trên hệ thống tiêu chí toàn diện xét trên cả hai khía cạnh quản trị và hệ thống công nghệ thông tin. Thông qua việc đo lường sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết đâu là đối tác đáng giá, đâu là mối quan hệ cần đầu tư nhiều hơn để duy trì và phát triển, đâu là đối tác cần phải từ bỏ để có thể hoạt động hiệu quả hơn trong một môi trường kinh doanh đầy biến động./.

Tài liệu tham khảo

1. Agarwal, A., Singh, D., Agariya, A. K. (2017), What Really Leads to Partner Relationship Management? A Review of Literature, Journal of Relationship Marketing, 16(4), 245-285, https://doi.org/10.1080/15332667.2017.1349557.

2. Chan, J. O. (2009), Integrating knowledge management and relationship management in an enterprise environment, Communications of the IIMA, 9(4), 37–52.

3. Chen , C. (2002), A study of relationship among e-commerce, partnership, supply chain management and competitive advantage-An empirical study of high-tech industry in Taiwan , Graduate School of Business and Operations Management, Chang Jung Christian University . Master’s thesis

4. Chen , F. (2007), The influence of information share and partnership of supply chain on performance, Department of Business Administration, Master’s thesis, National Dong Hwa University.

5. Hayes, M. F., Ref, R. (2003), Partner relationship management: The next generation of the extended enterprise, In J. G. Freeland (Ed.), The ultimate CRM handbook (pp. 153–164), New York, NY: McGraw-Hill.

6. Hu, Y. (2011), Research on construction of partner channel relationships between manufacturers and retailers, Presented at the 2nd International Conference on Artificial Intelligence, Management Science and Electronic Commerce, Zhengzhou, China, August, 532–535.

7. Lee , J. và Kim , Y. (1999), Effect of partnership quality on IS outsourcing success: conceptual framework and empirical validation, Journal of Management Information System , 115(4 ), 29-61.

8. Moon, S. Y., Suh, E. H., Hwang, H. S. (2002), A study on a partner relationship management solution, Proceedings of APDS, Bangkok, Thailand, July.

9. Murtaza, M. B., Shah, J. R. (2006), Managing Information for Effective Business Partner Relationships, Information Systems Management, 21(2), 43-52, https://doi.org/10.1201/1078/44118.21.2.20040301/80421.7.

10. O'Leary, T., Tanouri, D. (2000), Channel partner relationship management, the channel challenge of an e-commerce marketplace, E-Connections Newsletter, American Teleservices Association.

11. Wave, C. (2014), What is partner relationship management (PRM), and why is the ROI so high?, retrieved from http://www.eurolanresearch.com/wp-content/uploads/2014/05/ROI-of-PRM.pdf.

12. Wu, M-Y., Chou, H-P., Shih, Y-Y., Wang, J-H. (2011), Supply chain performance improvement through partner relationship management in the high tech industry, International Journal of Management Science and Engineering Management, 6(3), 210-218, https://doi.org/10.1080/17509653.2011.10671165

[1] https://base.vn/blog/bieu-do-pareto/