Thách thức không chỉ đến từ lương

Montealegre và Cascio [9] cho rằng, trong nền kinh tế sáng tạo, tài sản quan trọng nhất là vô hình. Đó là vốn tri thức ở trong con người. Đối với ngành kinh doanh khách sạn, tri thức ở con người càng quan trọng hơn bao giờ hết, bởi, đây là ngành dịch vụ, thường xuyên xuất hiện thách thức: mặt đối mặt (face to face). Vì vậy, việc thu hút nhân tài trong lĩnh vực này rất quan trọng, được coi là nguồn lực chiến lược cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ngành khách sạn và du lịch đóng góp quan trọng với nền kinh tế toàn cầu, trong đó có Việt Nam. Như năm 2019, thời điểm hoàng kim - khi chưa có đại dịch, Việt Nam đón hơn 18 triệu lượt khách quốc tế, 85 triệu lượt khách nội địa, đạt tổng doanh thu hơn 755.000 tỷ đồng. Tuy nhiên, theo đánh giá hiện nay, tính bền vững của ngành vẫn đang bị thách thức bởi các sự cố cấp độ vĩ mô, đại dịch Covid-19 xảy ra mới đây là điển hình. Việc các quốc gia, trong đó có Việt Nam đóng cửa đường biên, tạm dừng nhiều hoạt động đã ảnh hưởng đến hoạt động du lịch, cơ sở ở kinh doanh lưu trú.

Năm 2019, Việt Nam đón hơn 18 triệu lượt khách quốc tế và 85 triệu lượt khách nội địa

Thực tế, theo Marianna Sigala [11], hơn 100 triệu việc làm đã bị đặt vào tình trạng rủi ro và nhiều nhân sự trong lĩnh vực khách sạn đã không còn việc làm trong thời gian dài. Họ phải tìm cách mưu sinh bằng các công việc khác tạm thời hoặc tính đến trong dài hạn. Vì vậy, việc giữ người lao động nói chung và nhân tài nói riêng đang là thách thức đối với những giám đốc điều hành của các khách sạn cao cấp cũng như cơ sở lưu trú nói chung.

Bối cảnh của Việt Nam khá lạc quan trong nhờ phục hồi kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng (đón gần 2 triệu lượt khách quốc tế đến trong 9 tháng đầu năm 2022), từ đó, các hoạt động của ngành du lịch và khách sạn dần quay trở lại. Giai đoạn này, việc thu hút trở lại người lao động nói chung và nhân tài nói riêng cũng đang là thách thức. Ngay cả đối với các tập đoàn lớn, như Marriott International và Pret a Manger đã có những phản ứng bằng các chiến lược mạnh mẽ như một bước đệm cho việc mất việc làm và mất nhân tài [8].

Đối với giám đốc điều hành trong ngành khách sạn, Moslem Bagheri và cộng sự [3] cho rằng, việc quản lý nhân tài được coi là quản lý chiến lược trực để đáp ứng yêu cầu đa dạng của doanh nghiệp, cũng như có thể cạnh tranh trong ngành nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Trong đó, việc sử dụng hợp lý và phân bổ đúng vị trí của nhân tài được coi là đặc biệt quan trọng. Việc xác định vai trò then chốt phát triển đội ngũ nhân tài (gồm những cá nhân có hiệu suất cao và tiềm năng cao), đồng thời thiết lập một kiến trúc nhân sự khác biệt - là những quy trình quản lý quan trọng mà các doanh nghiệp có thể coi là một phần trong chiến lược quản lý nhân tài của họ. Bằng cách đó, quản lý nhân tài có thể tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu kinh doanh đang thay đổi, đặc biệt là trong thời kỳ khủng hoảng như đại dịch.

Lợi ích khi sở hữu và quản lý, sắp xếp, bố trí vị trí phù hợp cho nhân tài tạo ra hiệu suất/quả cho doanh nghiệp là thấy rõ. Vấn đề được quan tâm nhiều nhất là: Vì sao nhân tài rời đi khỏi khách sạn? Theo các nhà nghiên cứu và các chuyên gia quản trị nhân sự trong ngành, có nhiều nguyên nhân nhưng phần lớn nhân tài rời đi vì họ nhận được một vị trí tốt hơn hoặc điều kiện việc làm tốt hơn là vì vấn đề lương thưởng. Đồng tình quan điểm này, Yang và cộng sự [14] phân tích, phần lớn nhân tài rời đi vì họ được cung cấp một vị trí tốt hơn hoặc điều kiện việc làm tốt hơn là vì lương thưởng.

Tương tự, khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc nhân tài muốn tìm công việc mới, Evangelia Marinakou và Charalampos Giousmpasoglou [6] thấy rằng, lương là yếu tố xếp sau cơ hội thăng tiến, văn hóa tổ chức và sự phù hợp với tổ chức. Cụ thể, xếp theo thứ tự quan trọng là thiếu cơ hội thăng tiến, văn hóa tổ chức và sự phù hợp với tổ chức, bao gồm: thái độ cần thiết đối với công việc trong lĩnh vực khách sạn; đội ngũ quản lý; lương; các điều kiện làm việc; đặc điểm thế hệ; vị trí của cơ sở; thay đổi nghề nghiệp và hoạt động theo mùa của các doanh nghiệp cụ thể.

Rõ ràng, lương chưa hẳn là yếu tố quyết định, bởi còn đó rất nhiều yếu tố được xếp ưu tiên trước lương. Trong đó, cơ hội thăng tiến, vị trí trong doanh nghiệp, văn hoá tổ chức… là những yếu tố mà các giám đốc điều hành, nhà quản trị trong ngành khách sạn cần quan tâm.

Hơn nữa, một số nghiên cứu còn chỉ ra rằng, việc để mất nhân tài và những cơ chế thu hút nhân tài làm xói mòn danh tiếng của một khách sạn trong ngành. Đặc biệt, sự di chuyển của nhân tài một cách thường xuyên có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của công ty, biểu hiện cụ thể là mất lòng tin. Thậm chí, có ý kiến ​​cho rằng, việc để mất nhân tài có thể làm mất ổn định cấu trúc trong tổ chức doanh nghiệp. Sẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc nhanh chóng thay thế những nhân tài có hiệu suất cao, nếu hình ảnh của một khách sạn đã bị lu mờ bởi sự thay thế của những nhân tài (có thành tích cao).

Thực tế, trong nền kinh tế khó dự đoán ngày nay, ngành khách sạn luôn có những doanh nghiệp mới tham gia, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh xâm nhập thị trường; chưa kể các doanh nghiệp trong nước, các đơn vị cũ cũng luôn tìm kiếm những nhân tài có hiệu suất cao từ các tổ chức khác, những người có thể bổ sung kiến ​​thức chuyên môn và trí tuệ có giá trị cho khách sạn đó.

Vì vậy, một số ý kiến cho rằng, các khách sạn cao cấp cần phải có các chiến lược và chiến thuật để thực hiện nhằm tạo ra và duy trì khả năng cạnh tranh trong những thời điểm khó khăn của sự thay đổi (trước và sau đại dịch) và giữa các sáng kiến được thực hiện. Đồng thời, cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của các nhà quản lý trong việc lựa chọn các biện pháp đối phó với khủng hoảng.

Xây dựng lòng tin

Như trên đã phân tích, có nhiều nguyên nhân khiến nhân tài rời khỏi khách sạn để tìm “bến đỗ” mới, ngoài yếu tố lương, thu nhập. Vì vậy, để giữ và quản lý nhân tài, từ đó tạo nên sức mạnh tổng hợp (cùng với các yếu tố khác) giúp doanh nghiệp đạt hiệu suất cao là vấn đề chưa bao giờ dễ dàng. Dưới đây, tác giả sẽ đề xuất một số gợi ý về vấn đề này, trong đó nhấn mạnh đến các khía cạnh như: chọn người kế nhiệm, tạo ra môi trường làm việc như một gia đình, xây dựng lòng tin trong khách sạn….

Một là, lập kế hoạch cho người kế nhiệm.

Lập kế hoạch cho người kế nhiệm, khách sạn hoàn toàn có lợi và đạt được nhiều mục đích. Cá nhân có thể hưởng lợi từ kế hoạch nghề nghiệp được phát triển cho họ và doanh nghiệp có thể chủ động quản lý việc lập kế hoạch kế nhiệm. Cách làm này cũng có thể giải quyết được đồng thời việc quản lý, lấp đầy các vị trí tuyển dụng từ bên trong tổ chức thay vì tìm đến các nguồn bên ngoài. Đây cũng cách làm mà Ally Weeks [2], người có 20 năm về quản lý nhân tài, lập kế hoạch kế thừa, kế hoạch lao động cho rằng “là một phương pháp hiệu quả về chi phí”.

Rõ ràng, nhiều giám đốc điều hành, nhiều tổ chức thấy được cách làm này, tuy nhiên, để áp dụng vào doanh nghiệp trong ngành hiện còn nhiều rào cản, thách thức. Quan trọng là nó phụ thuộc vào ý chí của lãnh đạo doanh nghiệp đó như thế nào, nhất là trong bối cảnh của các doanh nghiệp nội.

Trong bối cảnh dịch Covid-19 vẫn còn diễn tiến đặt ra thêm thách thức, buộc các nhà lãnh đạo khách sạn phải tính đến việc lập kế hoạch cho người kế nhiệm. Vlad Vaiman và cộng sự [13] phân tích, với mối đe dọa gây chết người như Covid-19, việc lập kế hoạch kế nhiệm cần quan tâm hơn bao giờ hết. Nếu các nhà lãnh đạo bị ốm hoặc mất khả năng lao động, người kế nhiệm ở mọi vị trí cần phải được tìm thấy ngay trong khách sạn chỉ bằng một thông báo ngắn gọn. Đại dịch cũng cho thấy rằng, việc lập kế hoạch kế nhiệm phải đi sâu và rộng hơn nhiều so với kế hoạch thông thường để đối phó với những gián đoạn có thể xảy ra. Thực tế, đại dịch đã cướp mất đi rất nhiều sinh mạng của con người trên thế giới và cả Việt Nam, dù không ai mong muốn. Đó là chưa kể các rủi ro khác luôn rình rập, đe doạ.

Hai là, tạo ra môi trường làm việc như một gia đình.

Các chiến lược chính để giữ chân nhân tài trong lĩnh vực khách sạn bối cảnh ở phương Tây, bao gồm: văn hóa tiếp cận thân thiện, hướng tới gia đình - cởi mở, làm việc theo nhóm, cố vấn, lãnh đạo, lương thưởng, lập kế hoạch kế nhiệm và đào tạo - phát triển” [6]. Vì vậy, các nhà lãnh đạo khách sạn nên đảm bảo rằng, nhân tài vẫn trung thành với sự hài lòng trong công việc, bằng cách tạo ra một môi trường làm việc như gia đình - nơi mọi người có cảm giác như một gia đình. Từ đó, họ sẽ gắn bó và cam kết, trung thành hơn với khách sạn.

Thực tế, sự cân bằng tốt giữa công việc và cuộc sống cũng góp phần vào việc giữ chân nhân tài, đặc biệt là đối với thế hệ Z (những người sinh năm 1990-2000 trở về sau - thế hệ có sẵn công nghệ - Internet ngay từ nhỏ). Đối với thế hệ này, sự mất cân bằng trong cuộc sống thường diễn ra, vì vậy rất cần môi trường làm việc mà ở đó có sự quan tâm của các thành viên như một gia đình. About Paul R. Dougherty [5] cho rằng: “Điều tốt nhất mà các tập đoàn khách sạn có thể làm là tạo ra một môi trường khiến những người giỏi nhất muốn ở lại”.

Hơn nữa, các chính sách của khách sạn nên thúc đẩy việc trao quyền cho những nhân tài, bằng cách đưa ra một mức độ tự chủ nhất định và cảm giác rằng những ý tưởng và ý kiến ​​của họ được lắng nghe.

Ba là, xây dựng lòng tin và tránh chảy máu chất xám.

Xây dựng lòng tin có thể biểu hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Nghiên cứu của Ali Nawaz Khan và cộng sự [1] cho rằng, nhân tài cần được cập nhật về các mục tiêu chiến lược của công ty và phần thưởng trong tương lai cho những cá nhân có thành tích cao. Phần thưởng đó có thể thông qua các buổi cố vấn và đào tạo do lãnh đạo khách sạn điều phối. Các chương trình đào tạo này cũng đồng thời giúp nhân tài cải thiện kỹ năng của họ trong lĩnh vực mà họ còn yếu kém, khiếm khuyết.

Mặt khác, giám đốc điều hành nên thực hiện những buổi gặp gỡ mang tính đối thoại với nhân tài, như mời chuyên gia cố vấn và tư vấn cho những kế hoạch, chiến lược tương lai. Điều này sẽ giúp nhà quản lý có thêm kênh thông tin, lựa chọn giải pháp tối ưu, đồng thời tư vấn tâm lý, tình cảm ngược lại cho nhân tài, từ đó, có thể giúp xây dựng lòng tin đối với một khách sạn.

Một số ý kiến còn cho rằng, nhân tài là biểu tượng của danh tiếng tốt, điều này có thể đòi hỏi khách sạn phải lập kế hoạch và giữ lại một lượng đáng kể nhân tài. Việc xây dựng lòng tin trong khi duy trì nhân tài sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và tìm kiếm nhân tài ngày càng khó khăn. Hơn nữa, các khách sạn có mức độ di chuyển nhân tài thấp cũng giúp họ có thêm nguồn lực (không phải trả chi phí cho các công đoạn tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo, tập huấn, thời gian thích ứng… nhân tài) để tăng cường đầu tư, từ đó giảm chi phí chảy máu chất xám.

Bốn là, văn hoá của doanh nghiệp.

Một vấn đề được đặt ra là văn hóa tổ chức và sự phù hợp của nhân tài với văn hóa của tổ chức đó. Nghiễm nhiên, khách sạn không phải chạy theo nhân tài để xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo họ, nhưng các biểu hiện trong khách sạn cho thấy văn hoá của khách sạn có tốt hay không. Các biểu hiện này bao gồm cách tổ chức cuộc họp và thời gian, phong cách lãnh đạo xuất hiện trong cuộc họp. Các vấn đề khác, như: thiếu giao tiếp, đối xử không công bằng và thiếu sự hỗ trợ, hướng dẫn của đội ngũ quản lý đối với nhân tài… là những vấn đề mà lãnh đạo khách sạn cần phải khắc phục ngay.

Nhiều giám đốc điều hành cho rằng, khách sạn của họ cố gắng đưa ra mức lương cao hơn các doanh nghiệp khác trên thị trường để thu hút nhân tài dễ hơn. Tuy nhiên, nhiều phân tích chỉ ra rằng, yếu tố tiền lương ít quan trọng hơn so với việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt trong việc giữ chân nhân tài.

Năm là, nâng cao môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ.

Nhân tài luôn tìm kiếm một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội thăng tiến và phát triển. Nâng cao môi trường làm việc tức là tạo ra môi trường tràn đầy năng lượng tích cực để giúp nhân tài có thể duy trì sự hứng khởi, đồng thời cũng là động lực cho họ cống hiến, sáng tạo. Môi trường làm việc có thể là không gian làm việc theo hướng sáng tạo, khiến cho người làm việc cảm thấy thoải mái, thân thiện, kèm theo đó là những tiện ích để giúp họ thư giãn, giải trí, nghỉ ngơi trong điều kiện có thể. Lúc này, thay vì doanh nghiệp phải lo lắng về cuộc cạnh tranh tìm kiếm nhân tài trên thị trường, thì sẽ chứng kiến nhân tài của mình cạnh tranh với nhau để được làm việc trong chính doanh nghiệp với môi trường tốt đẹp đã tạo ra.

Chế độ đãi ngộ cần phải kịp thời và đúng lúc, tạo cho nhân tài cảm nhận được họ xứng đáng với sự công nhận đó. Nhiều ý kiến đề xuất, các nhà quản lý nguồn nhân lực có thể sử dụng biện pháp thăng chức nội bộ như một cách để giữ chân nhân tài và không để những nhân viên có giá trị đối với tổ chức chuyển sang một công ty khác, nhất là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Đây là một cách tiếp cận dài hạn để phát triển nhân viên nói chung và nhân tài nói riêng. Ngoài ra, môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ cũng cần phải được công khai minh bạch.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ali Nawaz Khan, Naseer Abbas Khan, Management, Ali Ahmad Bodla (2021). The after-shock effects of high-performers turnover in hotel industry: a multi-level study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, retrieved from https://www.emerald.com/insight/0959-6119.htm.

2. Ally Weeks (2020). Succession planning, retrieved from https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/resourcing/succession-planning-factsheet#gref

3. Bagheri, M., Baum, T., Ebrahimi, A. and Abbasi, A. (2020). Talent Management in the Tourism and Hospitality Industry: evidence from Iran, Anatolia: An International Journal of Tourism and Hospitality Research, Vol. 31 No. 1, 88-98

4. Collings, D.G. and Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda, Human Resource Management Review, Vol 19 No. 4, 304-313

5. Dougherty, P. R., Wilson, H. J. (2018). Human + Machine: Reimagining work in the age of AI, Boston: Harvard Business Review Press

6. Evangelia Marinakou and Charalampos Giousmpasoglou (2019). Talent management and retention strategies in luxury hotels: evidence from four countries, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 31 No. 10, 3855-3878

7. Giousmpasoglou, C. and Marinakou, E. (2021). Hospitality managers in turbulent times: the COVID-19 crisis, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 33 No. 4, 1297-1318

8. Huffman, A. H., Albritton, M. D., Matthews, R. A., Muse, L.A. Howes, S.S. (2021). Managing furloughs: how furlough policy and perceptions of fairness impact turnover intentions over time, The International Journal of Human Resource Management

9. Montealegre, Cascio (2019). Managing in the age of external intelligence, Doi:10.1016/j.orgdyn.2019.100733.

10. R. Montealegre, W.F. Cascio (2019). Managing in the age of external intelligence, https://doi. org/10.1016/j.orgdyn.2019.100733.

11. Sigala, M. (2020). Tourism and COVID-19: Impacts and implications for advancing and resetting industry and research, Journal of Business Research, Vol. 117, 312-321

12. Shi, F., Shi, D., Weaver, D, Samaniego Chavez, C.E. (2021). Adapt to not just survive but thrive: Resilience strategies of five-star hotels at difficult times, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 33 No. 9, 2886-2906

13. Vaiman, V., Cascio, W.F., Collings, D.G. and Swider, B.W. 2021. The shifting boundaries of talent management. Human Resource Management, Vol. 60 No. 2, 253-257