Nguyễn Quang Anh, Khoa Quản trị - Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Tác giả chính, Email: nqanh@ueh.edu.vn

Tô Phước Hải, Khoa Quản trị - Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Tác giả liên hệ, Email: haitp@ueh.edu.vn

Huỳnh Thiên Nhi, Phạm Cao Kỳ Đại,

Khoa Quản trị - Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (chuyển đổi và chuyển giao) với sự gắn kết nhân viên thông qua phương pháp nghiên cứu định tính. Thay vì sử dụng bảng hỏi và phân tích thống kê, nghiên cứu này dựa trên phân tích nội dung phỏng vấn sâu và quan sát tham gia. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng hơn trong việc thúc đẩy gắn kết nhân viên so với lãnh đạo chuyển giao. Kết quả này gợi mở hướng đến việc kết hợp các phong cách lãnh đạo để tối ưu hóa gắn kết nhân viên.

Từ khóa: phong cách lãnh đạo, gắn kết nhân viên, lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo chuyển giao

Summary

The study explores the relationship between leadership styles (transformational and transactional) and employee engagement through a qualitative research approach. Instead of using questionnaires and statistical analysis, this study relies on content analysis of in-depth interviews and participant observation. The research results indicate that transformational leadership is more crucial in promoting employee engagement than transactional leadership. This result suggests a direction for combining leadership styles to optimize employee engagement.

Keywords: leadership style, employee engagement, transformational leadership, transactional leadership

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, gắn kết nhân viên được xem là yếu tố then chốt để tổ chức đạt hiệu quả kinh doanh và giữ chân nhân tài. Kahn (1990) định nghĩa gắn kết nhân viên là sự gắn bó cá nhân với vai trò công việc, nơi họ cống hiến thể lực, trí tuệ và cảm xúc. Các nghiên cứu đã chứng minh, gắn kết nhân viên có mối quan hệ mạnh mẽ với cam kết tổ chức, hiệu suất làm việc và kết quả kinh doanh (Saks, 2006; Kular và cộng sự, 2008). Tuy nhiên, chỉ 14% lực lượng lao động toàn cầu được đánh giá là “gắn kết cao” (Towers Perrin, 2006), cho thấy các tổ chức vẫn đối mặt với thách thức lớn trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên gắn kết. Đặc biệt, trong lĩnh vực xây dựng, nơi cần kỹ năng chuyên môn cao và sự ổn định đội ngũ, việc hiểu rõ mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và gắn kết nhân viên là chìa khóa để nâng cao năng suất và giữ chân lao động tài năng.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao là 2 phong cách lãnh đạo cơ bản với cách tiếp cận và tác động khác nhau. Lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc truyền cảm hứng, khơi dậy tiềm năng và thúc đẩy nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân để hướng đến mục tiêu chung lớn lao, tạo niềm tin và đổi mới vì sự phát triển bền vững. Ngược lại, lãnh đạo chuyển giao tập trung vào quản lý chặt chẽ, sử dụng các biện pháp khen thưởng và trừng phạt để duy trì trật tự và đạt được mục tiêu ngắn hạn, nhưng ít tạo ra thay đổi sâu sắc về động lực hay nhận thức của nhân viên (Northouse, P. G., 2010).

Theo Bass và Avolio (2000), phong cách lãnh đạo chuyển đổi bao gồm 4 yếu tố cốt lõi: Ảnh hưởng lý tưởng, Tạo động lực truyền cảm, Khuyến khích trí tuệ và Quan tâm cá nhân. Ảnh hưởng lý tưởng là khả năng của nhà lãnh đạo trong việc trở thành hình mẫu lý tưởng mà nhân viên muốn noi theo, từ đó tạo ra sự tôn trọng và lòng trung thành. Tạo động lực truyền cảm giúp truyền cảm hứng cho nhân viên để họ vượt qua những khó khăn và theo đuổi mục tiêu của tổ chức với sự nhiệt huyết. Khuyến khích trí tuệ là việc thúc đẩy nhân viên tư duy sáng tạo và tìm ra những giải pháp mới để giải quyết vấn đề (Nguyen, 2024). Quan tâm cá nhân là việc lãnh đạo quan tâm và hỗ trợ từng cá nhân trong đội ngũ, đảm bảo rằng mọi người đều cảm thấy được sự thấu hiểu và phát triển bản thân.

Ngược lại, lãnh đạo chuyển giao chủ yếu tập trung vào các yếu tố, như: khen thưởng và trừng phạt để điều chỉnh hành vi nhân viên, đảm bảo họ hoàn thành các nhiệm vụ được giao trong các khoảng thời gian ngắn hạn, đạt được kết quả ngay lập tức mà không cần phải thay đổi động lực hay khuyến khích sự phát triển lâu dài. Lãnh đạo chuyển giao không chú trọng đến sự đổi mới hay phát triển bền vững, mà thay vào đó, tạo ra một môi trường làm việc có tính kỷ luật cao, nơi mà thành tích được xác định qua các tiêu chuẩn rõ ràng và các hình thức khen thưởng hoặc trừng phạt dựa trên hiệu suất thực tế (Mai Ngoc Khuong và Nguyen HoangYen, 2014).

Vì vậy, trong khi lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một tầm nhìn và động lực lâu dài cho nhân viên, hướng đến sự phát triển cá nhân và tập thể, lãnh đạo chuyển giao chủ yếu tập trung vào việc duy trì trật tự và đạt được mục tiêu cụ thể trong các khoảng thời gian ngắn. Cả 2 phong cách lãnh đạo này đều có những ứng dụng và lợi ích riêng trong các tình huống khác nhau, nhưng lãnh đạo chuyển đổi có xu hướng mang lại sự phát triển bền vững và nâng cao động lực làm việc của nhân viên hơn trong môi trường cạnh tranh hiện đại.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phỏng vấn sâu

Nghiên cứu thực hiện phương pháp phỏng vấn sâu với 25 nhân viên đến từ các doanh nghiệp đang áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao. Phỏng vấn được thiết kế sao cho khuyến khích người tham gia bày tỏ ý kiến một cách tự do và chi tiết về trải nghiệm của họ với phong cách lãnh đạo trong công việc hàng ngày. Các câu hỏi phỏng vấn tập trung vào việc hiểu rõ cảm nhận của nhân viên về sự ảnh hưởng của các lãnh đạo, cách họ được động viên, các thách thức trong công việc và mức độ gắn kết của họ với tổ chức. Quá trình phỏng vấn được ghi âm và viết lại, từ đó giúp làm rõ các yếu tố dẫn đến sự thành công hoặc thất bại của các phong cách lãnh đạo này trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

Quan sát tham dự

Trong nghiên cứu này, quan sát tham dự được thực hiện trong các buổi họp nhóm và các sinh hoạt doanh nghiệp để ghi lại tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên. Mục đích của phương pháp này là quan sát cách thức lãnh đạo chuyển giao và lãnh đạo chuyển đổi được thể hiện trong môi trường thực tế, từ đó nhận diện rõ hơn về phong cách lãnh đạo nào đang tạo ra động lực và hiệu suất công việc. Qua các buổi họp và sinh hoạt doanh nghiệp, người nghiên cứu sẽ ghi lại những dấu hiệu của sự ảnh hưởng lãnh đạo, cách lãnh đạo giải quyết vấn đề và cách nhân viên phản ứng lại với những yêu cầu hay thách thức từ lãnh đạo.

Đối tượng phỏng vấn

Đối tượng phỏng vấn trong nghiên cứu này bao gồm 25 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao. Những đối tượng này sẽ được lựa chọn dựa trên các tiêu chí sau:

- Kinh nghiệm làm việc: Những nhân viên có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc trong môi trường áp dụng 1 trong 2 phong cách lãnh đạo này. Việc lựa chọn nhân viên có kinh nghiệm sẽ đảm bảo rằng họ có đủ kiến thức và trải nghiệm để cung cấp những phản hồi chi tiết về ảnh hưởng của lãnh đạo đến công việc và động lực cá nhân.

- Vị trí công tác: Đối tượng phỏng vấn được chọn từ các cấp độ khác nhau trong tổ chức, bao gồm cả nhân viên cơ sở, cấp trung và cấp cao. Điều này giúp đảm bảo rằng các ý kiến thu thập được đại diện cho các góc nhìn đa dạng từ các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.

- Phân bổ theo phong cách lãnh đạo: Các nhân viên sẽ được phân chia theo phong cách lãnh đạo mà họ trực tiếp làm việc, với khoảng 13 người làm việc dưới lãnh đạo chuyển đổi và 12 người làm việc dưới lãnh đạo chuyển giao. Điều này sẽ giúp so sánh và đối chiếu những trải nghiệm và nhận xét giữa hai phong cách lãnh đạo này.

Các cuộc phỏng vấn được thực hiện một cách cá nhân và không chính thức, giúp người tham gia cảm thấy thoải mái và tự do chia sẻ quan điểm của mình. Mỗi cuộc phỏng vấn sẽ kéo dài từ 30-45 phút, tùy thuộc vào độ sâu và mức độ chi tiết trong các câu trả lời.

Trong quá trình phỏng vấn, ngoài việc ghi âm, người nghiên cứu cũng sẽ ghi lại những phản ứng phi ngôn ngữ (như: nét mặt, cử chỉ) của người tham gia để bổ sung vào dữ liệu thu thập được. Điều này giúp làm phong phú thêm quá trình phân tích và cung cấp những thông tin bổ sung về thái độ và cảm xúc của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo.

Xử lý và phân tích dữ liệu

Sau khi hoàn tất các cuộc phỏng vấn, dữ liệu được mã hóa và phân loại bằng phần mềm 15 NVivo. Các chủ đề nổi bật sẽ được xác định, bao gồm các yếu tố tác động tích cực và tiêu cực đến hiệu suất công việc của nhân viên. Dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn giúp so sánh và đối chiếu sự khác biệt giữa các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao.

Câu hỏi phỏng vấn

Lãnh đạo chuyển đổi

1. Ảnh hưởng của lãnh đạo

- Bạn có thể miêu tả một tình huống cụ thể khi lãnh đạo của bạn đã truyền cảm hứng cho bạn để hoàn thành công việc một cách xuất sắc không?

- Lãnh đạo của bạn có làm gương trong công việc không? Bạn có cảm thấy động lực từ hành động và quyết định của họ không?

2. Tạo động lực và truyền cảm hứng

- Lãnh đạo của bạn có bao giờ khuyến khích bạn vượt qua những thử thách và khó khăn trong công việc không? Bạn cảm thấy như thế nào khi nhận được sự hỗ trợ đó?

- Bạn cảm thấy lãnh đạo của bạn có sự ảnh hưởng lớn đến sự phát triển nghề nghiệp của bạn không? Có điều gì mà bạn học được từ họ trong quá trình làm việc chung?

3. Khuyến khích sáng tạo và tư duy độc lập

- Lãnh đạo của bạn có bao giờ khuyến khích bạn đưa ra các ý tưởng sáng tạo hoặc đề xuất giải pháp mới không? Bạn có thể chia sẻ một ví dụ?

- Bạn có cảm thấy rằng, bạn có thể phát huy tối đa khả năng sáng tạo của mình trong công việc dưới sự lãnh đạo này không?

4. Quan tâm cá nhân

- Lãnh đạo của bạn có bao giờ dành thời gian để lắng nghe và hiểu những khó khăn cá nhân của bạn không? Bạn cảm thấy thế nào khi nhận được sự quan tâm đó?

- Bạn cảm nhận thế nào về môi trường làm việc dưới sự lãnh đạo của họ? Nó có tạo điều kiện cho bạn phát triển cá nhân và nghề nghiệp không?

Lãnh đạo chuyển giao

1. Phương pháp khen thưởng và trừng phạt

- Lãnh đạo của bạn có thường xuyên khen thưởng khi bạn hoàn thành công việc tốt không? Bạn có thể kể một tình huống khi bạn nhận được sự công nhận từ lãnh đạo?

- Trong trường hợp không đạt được mục tiêu, lãnh đạo của bạn có thực hiện biện pháp trừng phạt hay yêu cầu cải thiện như thế nào?

2. Hiệu suất công việc và mục tiêu ngắn hạn

- Bạn có cảm thấy áp lực khi làm việc dưới sự lãnh đạo chuyển giao không? Lãnh đạo của bạn có rõ ràng trong việc đặt ra mục tiêu và kỳ vọng với bạn không?

- Trong những tình huống công việc căng thẳng, lãnh đạo của bạn có cung cấp hỗ trợ hay chỉ tập trung vào kết quả cuối cùng?

3. Mức độ giao tiếp và sự minh bạch trong công việc

- Lãnh đạo của bạn có thường xuyên giao tiếp với bạn về các mục tiêu và kỳ vọng công việc không? Bạn cảm thấy như thế nào về mức độ minh bạch trong các cuộc họp và trao đổi?

- Bạn có cảm thấy rằng lãnh đạo của bạn đôi khi chỉ quan tâm đến kết quả mà không chú trọng đến quá trình và sự phát triển lâu dài của bạn không?

4. Khả năng tạo động lực và gắn kết nhân viên

- Lãnh đạo của bạn có làm bạn cảm thấy gắn kết với tổ chức và mục tiêu của nó không? Bạn có cảm thấy động lực để cống hiến trong công việc không?

- Khi gặp khó khăn trong công việc, bạn có nhận được sự động viên hay chỉ có sự thúc ép để đạt được kết quả?

Câu hỏi chung cho cả 2 phong cách lãnh đạo

1. So sánh phong cách lãnh đạo

- Bạn thấy sự khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao là gì? Bạn cảm thấy phong cách nào phù hợp hơn với bạn và lý do tại sao?

- Bạn có thể mô tả cảm giác khi làm việc dưới mỗi phong cách lãnh đạo? Điều gì làm bạn cảm thấy thoải mái hơn trong công việc?

2. Ảnh hưởng đến hiệu suất công việc

- Lãnh đạo của bạn có giúp bạn cải thiện hiệu suất làm việc không? Những yếu tố nào từ lãnh đạo giúp bạn nâng cao khả năng làm việc của mình?

- Bạn có cảm thấy phong cách lãnh đạo hiện tại ảnh hưởng đến sự sáng tạo và khả năng đưa ra quyết định của bạn không?

3. Cảm nhận về sự phát triển nghề nghiệp

- Bạn có cảm thấy sự phát triển nghề nghiệp của mình bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo mà bạn đang làm việc cùng không? Bạn có nhận thấy sự thay đổi nào trong sự nghiệp của mình không?

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu

Phong cách chuyển đổi thúc đẩy gắn kết nhân viên

Kết quả từ phỏng vấn cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công ty. Các yếu tố như: Động lực truyền cảm và Khuyến khích trí tuệ không chỉ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn, mà còn tăng cường mức độ cam kết và cống hiến trong công việc. Nhân viên cho biết, họ cảm thấy động viên khi lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng, khuyến khích họ vượt qua thử thách và phát huy khả năng sáng tạo cá nhân. Cụ thể, khi lãnh đạo tạo ra môi trường làm việc tích cực, nơi mà các ý tưởng được tôn trọng và khuyến khích, nhân viên không chỉ cảm thấy được công nhận, mà còn dễ dàng đồng cảm với mục tiêu chung của tổ chức. Nhân viên nhận thấy rằng, phong cách này thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của họ, góp phần gia tăng hiệu suất và sự trung thành với tổ chức.

Điều này phù hợp với lý thuyết của Bass và Avolio (2000) cho rằng, lãnh đạo chuyển đổi có thể giúp tạo ra sự thay đổi về thái độ và hành vi của nhân viên thông qua các yếu tố, như: ảnh hưởng lý tưởng và khuyến khích trí tuệ. Sự gắn kết lâu dài được xây dựng không chỉ từ các quyết định hàng ngày của lãnh đạo, mà còn từ khả năng lãnh đạo tạo ra một tầm nhìn chung, khuyến khích nhân viên hướng tới mục tiêu tập thể.

Phong cách chuyển giao hiệu quả trong ngắn hạn

Ngược lại, kết quả từ phỏng vấn cũng chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo chuyển giao có hiệu quả rõ rệt trong việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn, đặc biệt là khi lãnh đạo áp dụng các biện pháp khen thưởng và trừng phạt. Hình thức khen thưởng giúp nhân viên cảm thấy động viên và thúc đẩy năng suất công việc trong một khoảng thời gian ngắn. Tuy nhiên, nhiều nhân viên cho rằng, lợi ích này không kéo dài và có thể dẫn đến sự giảm sút trong sự gắn kết lâu dài. Nhân viên cảm thấy rằng, nếu chỉ dựa vào các biện pháp khen thưởng và trừng phạt, sự cống hiến của họ chỉ được duy trì trong phạm vi hạn hẹp và thiếu đi sự kết nối sâu sắc với tổ chức.

Phương pháp khen thưởng này có thể tạo ra động lực ngắn hạn, nhưng không đủ mạnh để giữ nhân viên gắn bó lâu dài với mục tiêu chung của công ty. Nhân viên cho rằng, khi chỉ được thúc đẩy bởi các phần thưởng tức thời, họ dễ dàng cảm thấy thiếu sự thỏa mãn lâu dài trong công việc, vì thiếu đi yếu tố động viên từ tầm nhìn chung và sự phát triển cá nhân. Điều này cũng phù hợp với quan điểm của Bass (1985) cho rằng, lãnh đạo chuyển giao tập trung vào việc đạt được hiệu quả công việc ngắn hạn mà không xây dựng sự gắn kết bền vững trong đội ngũ nhân viên.

Thảo luận

Sự khác biệt giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao có thể thấy rõ trong cách mỗi phong cách tác động đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi giúp xây dựng một môi trường làm việc, trong đó nhân viên không chỉ làm việc vì phần thưởng, mà còn vì tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức. Trong khi đó, phong cách lãnh đạo chuyển giao có thể mang lại hiệu quả tức thời, nhưng thiếu sự gắn kết và động lực dài hạn.

Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kết hợp các yếu tố từ cả 2 phong cách lãnh đạo để đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức. Các lãnh đạo cần phải tạo ra một môi trường làm việc đầy động lực và khuyến khích sáng tạo, đồng thời cũng áp dụng các phương pháp khen thưởng hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu ngắn hạn. Từ đó, họ có thể phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên và duy trì sự gắn kết lâu dài với tổ chức.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Kết luận

Để đạt được sự thành công bền vững, tổ chức cần xây dựng một chiến lược lãnh đạo linh hoạt, kết hợp giữa các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao và phát triển các chính sách thưởng khuyến khích chú trọng đến sự đóng góp lâu dài. Việc đầu tư vào đào tạo lãnh đạo, phát triển các chương trình thưởng hợp lý và tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo sẽ không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc trong ngắn hạn, mà còn xây dựng được sự gắn kết mạnh mẽ và bền vững trong tổ chức. Nghiên cứu chỉ ra rằng, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến gắn kết nhân viên hơn so với phong cách chuyển giao. Kết quả này gợi mở hướng đến việc kết hợp các phong cách lãnh đạo để tối ưu hóa gắn kết nhân viên.

Hàm ý quản trị

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị sau:

Phát triển lãnh đạo chuyển đổi

Để phát huy tối đa tiềm năng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cần có một chiến lược huấn luyện và phát triển lãnh đạo tập trung vào các yếu tố cơ bản, như: khả năng truyền cảm hứng và tạo ra môi trường đổi mới. Điều này không chỉ giúp lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên, mà còn nâng cao sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó thúc đẩy hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.

Các chương trình huấn luyện lãnh đạo nên được thiết kế để phát triển kỹ năng giao tiếp, lắng nghe và truyền cảm hứng, giúp lãnh đạo có thể chia sẻ tầm nhìn, mục tiêu và những kỳ vọng của tổ chức một cách rõ ràng và đầy cảm hứng. Thêm vào đó, lãnh đạo cần học cách khuyến khích trí tuệ và sáng tạo của nhân viên, tạo ra không gian để họ thể hiện ý tưởng, đóng góp sáng tạo và thử nghiệm các giải pháp mới. Các buổi đào tạo có thể bao gồm các tình huống thực tế, bài học từ các lãnh đạo xuất sắc và cách thức áp dụng các lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi vào môi trường công việc cụ thể.

Lãnh đạo cũng cần phát triển khả năng tạo ra môi trường làm việc linh hoạt và cởi mở, nơi nhân viên cảm thấy an tâm để đưa ra các ý tưởng sáng tạo mà không sợ bị chỉ trích. Điều này không chỉ giúp nhân viên phát huy tối đa tiềm năng, mà còn tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự đổi mới và cải tiến liên tục trong tổ chức.

Kết hợp Lãnh đạo chuyển giao và chuyển đổi

Một trong những giải pháp hiệu quả để tối ưu hóa tác động của các phong cách lãnh đạo là kết hợp phong cách lãnh đạo chuyển giao và chuyển đổi, sử dụng mỗi phong cách như một công cụ chiến lược trong các bối cảnh khác nhau. Phong cách lãnh đạo chuyển giao có thể được áp dụng như một công cụ để đạt được các mục tiêu ngắn hạn, trong khi phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ đóng vai trò là chiến lược dài hạn nhằm xây dựng sự gắn kết và phát triển bền vững.

Lãnh đạo có thể sử dụng phong cách chuyển giao trong các tình huống đòi hỏi sự thúc đẩy mạnh mẽ để hoàn thành các mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như trong các dự án ngắn hạn hay các nhiệm vụ có tính khẩn cấp. Cụ thể, các biện pháp khen thưởng và trừng phạt có thể được sử dụng để thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc đúng tiến độ và đạt chất lượng yêu cầu. Tuy nhiên, để duy trì sự gắn kết lâu dài, lãnh đạo cần phải chuyển sang phong cách lãnh đạo chuyển đổi, tạo ra một môi trường mà ở đó nhân viên cảm thấy được tôn trọng, có cơ hội phát triển nghề nghiệp và đóng góp sáng tạo vào mục tiêu chung của tổ chức.

Sự kết hợp giữa 2 phong cách này không chỉ giúp lãnh đạo duy trì hiệu quả trong công việc ngắn hạn, mà còn xây dựng sự cam kết lâu dài của nhân viên đối với tổ chức. Đây là một chiến lược linh hoạt và hiệu quả giúp tổ chức không chỉ đạt được mục tiêu ngay lập tức, mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

Tạo các hình thức khen thưởng khuyến khích

Một giải pháp quan trọng nữa để duy trì và thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên là phát triển các hình thức khen thưởng khuyến khích, đặc biệt là những chính sách thưởng chú trọng vào đóng góp lâu dài của nhân viên. Các hình thức khen thưởng này cần được thiết kế sao cho phù hợp với các mục tiêu dài hạn của tổ chức, khuyến khích nhân viên không chỉ làm việc vì lợi ích cá nhân, mà còn vì sự phát triển chung của tổ chức.

Các chính sách thưởng có thể bao gồm việc thưởng cho những đóng góp vượt trội, khuyến khích sáng tạo và cải tiến quy trình công việc, hoặc thưởng cho những nhân viên có thành tích xuất sắc trong việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp trong công ty. Điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và động viên để tiếp tục đóng góp vào sự phát triển lâu dài của tổ chức.

Thêm vào đó, các chương trình khen thưởng cần được thiết kế một cách minh bạch và công bằng, với các tiêu chí rõ ràng về hiệu suất làm việc và đóng góp của nhân viên. Điều này không chỉ giúp tạo ra động lực cho nhân viên, mà còn xây dựng một môi trường làm việc công bằng và khuyến khích sự cống hiến. Chính sách thưởng cần được kết hợp với các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp và các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng, giúp nhân viên thấy rõ con đường phát triển trong tổ chức./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bass, B. M., and Avolio, B. J. (2000), Multifactor Leadership Questionnaire (2nd ed.), Mind Garden Inc.

2. Kahn, W. A. (1990), Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

3. Kular, S., Gatenby, M., Rees, C., Soane, E., and Truss, K. (2008), Employee engagement: A literature review, Kingston Business School Working Paper Series.

4. Mai Ngoc Khuong and Nguyen HoangYen (2014), The Effects of Leadership styles and sociability emotional intelligence on employee engagement - A study in Binh Duong City, Vietnam”, International Journal of Current Research and Academic Review, 2(1),121-136.

5. Nguyen, M-H. (2024). How can satirical fables offer us a vision for sustainability?. http://dx.doi.org/10.13135/2384-8677/11267

6. Northouse, P. G. (2010), Leadership, Theory and practice, SAGE Publications.

7. Saks, A. M. (2006), Antecedents and consequences of employee engagement, Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619.

8. Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Romá, V., and Bakker, A. B. (2002), The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach, Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.

9. Towers Perrin, (2006), Report-Ten Steps to Creating an Engaged Workforce: Towers Perrin Global, Workforce Survey, http://www.towersperrin. com/gws.

10. Yukl, G. A. (2002), Leadership in organizations, 5th edition, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.