Những thay đổi nhanh chóng trên toàn cầu trong 02 năm vừa qua về mặt kinh tế, chính trị và địa lý đã cho chúng ta thấy một điều rằng: việc chúng ta muốn quay trở về với những khái niệm bình thường của thời kỳ trước đại dịch Covid-19 chắc chắn là không thể.

Chuỗi dây chuyền sản xuất sản phẩm Vinamilk

Các nội dung trong chương trình họp Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) và chương trình nghị sự dành cho Hội đồng quản trị (HĐQT) sẽ là nơi chia sẻ những thách thức mà doanh nghiệp, HĐQT sẽ cần phải đối mặt: Cơ hội & thách thức trong tiến trình số hóa; cuộc chiến trong chiêu dụng và giữ chân nhân tài, đột phá nào trong doanh nghiệp (DN) để đáp ứng những đòi hỏi ngày càng khắt khe từ khách hàng, lạm phát & gia tăng chi phí đầu vào, chuỗi cung ứng khó kiểm soát, những thay đổi pháp lý của chính phủ trong tình hình mới đòi hỏi tính tuân thủ & thích ứng, tiếng nói và quyền lực của các bên có lợi ích liên quan… Và vượt lên trên tất cả COP 26 đã chỉ ra cho HĐQT các doanh nghiệp một hướng đi hoàn toàn mới.

Thời điểm đầu năm 2022 là lúc thích hợp nhất để các thành viên HĐQT các doanh nghiệp tại Việt Nam cùng nhìn xem các doanh nghiệp & HĐQT trên toàn cầu họ đang tập trung ưu tiên vào những vấn đề gì cho năm 2022.

Biến đổi khí hậu - Chuẩn bị cho những thách thức từ các nhà đầu tư

COP26 đã kết thúc và thế giới đang trong tiến trình nỗ lực để có thể đạt được những cam kết đã đưa ra. Bây giờ, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chính phủ và người tiêu dùng tập trung vào các hành động mà họ có thể và nên thực hiện để giải quyết các vấn đề của biến đổi khí hậu. Nếu như thành viên HĐQT của các doanh nghiệp niêm yết ở Anh Quốc phải đối mặt với yêu cầu cần cung cấp một số thông tin được đề xuất từ khuôn khổ TCFD (Taskforce on Climate related Financial Disclosure), thì tại Việt Nam chúng ta chưa có quy định cụ thể cho DN về vấn đề này. Trong khi chờ những quy định về mặt pháp lý cụ thể, HĐQT tại các doanh nghiệp Việt Nam cần phải chuẩn bị cho những thách thức đến từ yêu cầu của nhà đầu tư (đặc biệt là nhà đầu tư quốc tế, nhà đầu tư tổ chức) về việc các công ty cần phản ánh thông tin trọng yếu liên quan đến các yếu tố khí hậu trong báo cáo tài chính; yêu cầu kiểm toán viên chất vấn và thử nghiệm lại các giả định mà Ban Điều hành doanh nghiệp đưa ra.

Ngoài ra, HĐQT các nước đang nhận ra một số vấn đề cần phải tập trung để có thể giải được những thách thức trong giải quyết vấn đề biến đổi khí hậu này; đó là:

Ủy ban Kiểm toán dường như chưa được chuẩn bị cho vấn đề biến đổi khí hậu: trong nỗ lực yêu cầu các DN cam kết net -zero khí thải, UBKiT đóng vai trò trong việc giám sát báo cáo liên quan. Tuy nhiên kết quả khảo sát do Deloitte thực hiện đối với UBKiT về vấn đề biến đổi khí hậu vào cuối năm 2021 đã cho thấy, phần lớn UBKiT đều cho rằng, họ đang ứng phó quá chậm chạp và thiếu quyết liệt. Nhiều UBKiT cho rằng, họ không có thông tin, thậm chí là năng lực để thực hiện trách nhiệm này. Điều này cho thấy HĐQT còn có rất nhiều việc phải làm để hiểu rõ hơn về vấn đề biến đổi khí hậu, tính khẩn cấp và hệ lụy ngày càng thảm khốc từ vấn đề này.

Cần có chiến lược rõ ràng: Hiện nay HĐQT các nước gặp khó khăn khi thiếu một chiến lược giảm thiểu các-bon rõ ràng và được thống nhất, thiếu kế hoạch hành động với các mốc quan trọng và cơ chế chịu trách nhiệm, cũng như chất lượng thông tin kém, chưa đồng nhất cũng là khó khăn cho UBKiT khi thực hiện trách nhiệm giám sát.

Biến đổi khí hậu thực sự không còn là vấn đề để lựa chọn nữa, bây giờ là lúc mỗi chúng ta phải trở thành một phần trong tiến trình chuyển đổi của nền kinh tế carbon thấp. Theo đó, HĐQT có rất nhiều việc cần thực hiện trong việc đảm bảo tính công khai rõ ràng trong thông tin báo cáo mà công ty cam kết về khí hậu cũng như đo lường tiến trình này.

Tính đa dạng và bao trùm trong tổ chức và HĐQT

Tại một số quốc gia, “yêu cầu tuân thủ hoặc giải thích tuyên bố” trong việc đạt được những tỷ lệ nhất định trong tính đa dạng về giới và dân tộc trong HĐQT đã trở thành một thông tin bắt buộc cần được công bố.

Ví dụ như tại Anh, mục tiêu đề xuất đưa ra đối với DN niêm yết gồm:

+ Ít nhất 40% thành viên hội đồng quản trị là phụ nữ (bao gồm cả những cá nhân tự nhận là phụ nữ);

+ Ít nhất một trong các vị trí hội đồng quản trị cấp cao (Chủ tịch, Giám đốc điều hành, thành viên HĐQT độc lập cấp cao hoặc Giám đốc tài chính) là phụ nữ (bao gồm cả những cá nhân tự nhận là phụ nữ);

+ Ít nhất một thành viên của hội đồng quản trị là người da màu (được xếp loại theo ONS);

Báo cáo đánh giá của các nhà đầu tư cũng cho thấy: sự đa dạng về giới, dân tộc là một trong những mục tiêu kỳ vọng được đặt ra của họ. Sự đa dạng đó cần được phản ánh rõ trong toàn bộ tổ chức, lực lượng lao động và đặc biệt là HĐQT. Những công ty không minh bạch hoặc không đáp ứng chỉ tiêu này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả bỏ phiếu hoặc đầu tư của họ (theo GLIM tháng 10 năm 2020).

Giá trị và lợi ích đem lại từ văn hóa đa dạng và bao trùm (tạo khả năng kết nối, sự thân thuộc, nâng cao mức độ cống hiến và hiệu suất cho công việc và tổ chức) đã được rất nhiều DN trên thế giới quan tâm và đưa vào mục tiêu trong nội dung hành động của tổ chức, của HĐQT. Tuy nhiên tại Việt Nam, dường như vấn đề này chưa được thể chế hóa. Theo báo cáo khảo sát của Deloitte về tỷ lệ nữ trong HĐQT năm 2019, tỷ lệ nữ trong HĐQT và nữ làm Chủ tịch năm 2019 tại TOP 50 doanh nghiệp niêm yết tại Việt Nam tương ứng là 16% và 20%. Tuy nhiên đến năm 2021, tỷ lệ Chủ tịch HĐQT nữ giảm xuống còn 16% (thông tin này Deloitte Toàn cầu sẽ được công bố chính thức vào đầu năm 2022).

Lãnh đạo là người làm gương, HĐQT nếu thiếu đi tính đa dạng và bao trùm thì sẽ tạo hiệu ứng ảnh hưởng lên toàn tổ chức, nhà đầu tư và các bên liên quan. Do vậy, nội dung Quản trị đa dạng và bao trùm cũng sẽ là một vấn đề rất cần quan tâm trong kỳ họp ĐHĐCĐ cũng như chương trình nghị sự của HĐQT trên các phương diện: xây dựng chiến lược, giáo dục phát triển nhận thức trong đội ngũ lãnh đạo; đưa nội dung D&I trong quy trình hoạt động của HĐQT, xây dựng chuẩn hóa hành vi của ban lãnh đạo; hành động thực tế trên cơ sở đưa ra một nội dung bắt buộc về D&I trong chương trình nghị sự của HĐQT.

Chủ động trước rủi ro do gian lận

Trong thời gian này, nguy cơ gian lận trong các DN luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với HĐQT và các cổ đông do áp lực từ hoạt động sản xuất kinh doanh bị knock-down, sức ép từ môi trường kinh tế, thay đổi mô hình làm việc; các biện pháp kiểm soát đổi với rủi ro gian lận chưa kịp thay đổi thích ứng hoặc chưa thực sự hiệu quả. Các hoạt động gian lận vẫn đã và đang diễn ra với nhiều phương pháp tinh vi, thủ đoạn mới, cùng với sự hỗ trợ của công nghệ. Đó là hàng loạt cuộc tấn công an ninh mạng, đánh chặn email, hoạt động lừa đảo…

Trước những thách thức này, vấn đề đặt ra đối với HĐQT và Ban Lãnh đạo của DN là làm sao phát triển khả năng đánh giá rủi ro do gian lận & xem xét xây dựng một chương trình quản trị gian lận một cách chủ động. Điều này đòi hỏi thành viên HĐQT cùng Ban điều hành DN cần định nghĩa rõ về gian lận, xác định rõ tầm quan trọng trong đánh giá rủi ro gian lận và những thách thức để làm thế nào cho đúng, xây dựng văn hóa rõ ràng với phòng chống gian lận, làm tốt việc truyền thông, xác định nhân sự giám sát.

Quản trị khủng hoảng

Với những gì đã và sẽ tiếp tục diễn ra, vấn đề quan tâm như: Yếu tố nào dẫn đến khủng hoảng? DN sẽ làm gì khi có khủng hoảng? Hay nói cách khác Quản trị khủng hoảng sẽ là cái tên được nhắc trong các kỳ họp của HĐQT cũng như tại kỳ họp của ĐHĐCĐ. HĐQT luôn được kỳ vọng là trung tâm của tổ chức để luôn cân nhắc, xem xét các yếu tố tiềm năng làm phát sinh khủng hoảng cho tổ chức và phát triển kế hoạch để đối phó. Phần lớn các DN đang chịu áp lực đáng kể khi giải quyết những khó khăn trong hiện tại và những yếu tố không chắc chắn luôn tiềm ẩn trong tương lai, việc xây dựng kịch bản duy trì hoạt động kinh doanh liên tục (CBP) đã trở nên quen thuộc đối với hầu hết các DN. Do tính chất quan trọng và cấp bách của vấn đề này, cổ đông và nhà đầu tư vẫn luôn kỳ vọng HĐQT thực hiện giám sát để đảm bảo CBP phù hợp với những rủi ro tiềm ẩn do gián đoạn. Hơn nữa cần đảm bảo rằng kế hoạch này cần được cập nhật, ở mức độ vừa phải (không thiếu, không quá mức) để có thể trợ giúp công ty có phương án phản ứng thích hợp. HĐQT cũng cần thống nhất xây dựng cơ chế phối hợp làm việc khi có khủng hoảng xảy ra dựa trên cấu trúc quản trị, văn hóa và thực hành với trao đổi với nền tảng thông tin đầy đủ, tôn trọng các quan điểm độc lập, mang lại giá trị.

Bài toán nguồn nhân lực

Sự chuyển dịch trong tri thức ở cấp độ DN, việc kế nhiệm ban lãnh đạo tiếp tục là ưu tiên quan trọng của HĐQT

Các biện pháp về nguồn nhân lực sẽ tiếp tục là trọng tâm chính trong mùa ĐHĐCĐ 2022, do mức độ quan tâm của nhà đầu tư đối với những vấn đề này và việc tăng cường yêu cầu công khai về nguồn nhân lực đang được đặt ra bởi nhiều nước trên thế giới. Điều này bao gồm thảo luận về các chỉ tiêu có thể đo lường hoặc mục tiêu về nguồn nhân lực mà công ty hướng trong hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, yếu tố dịch bệnh, áp lực trong điều kiện kinh tế và hơn hết là sự chuyển dịch trong tri thức ở cấp độ DN, việc kế nhiệm ban lãnh đạo tiếp tục là ưu tiên quan trọng của HĐQT. Xem xét kế hoạch kế nhiệm (bao gồm cả tình huống khẩn cấp đối với vị trí CEO và các vị trí cán bộ chủ chốt) đang được HĐQT xem xét một cách rất nghiêm túc để bảo đảm kế hoạch kế nhiệm luôn trong tình trạng được cập nhật.

Theo khảo sát các chủ đề nóng được HĐQT và cổ đông các DN trên thế giới quan tâm, chắc chắn sẽ còn nhiều vấn đề khác tùy thuộc vào đặc thù của mỗi DN như: giải quyết các vấn đề trong gián đoạn chuỗi cung ứng khi đại dịch vẫn đang tiếp diễn, vấn đề thù lao và thu nhập cho ban điều hành, tăng cường năng lực tiếp cận và tương tác của cổ đông và các bên có lợi ích liên quan…

Viện Thành viên HĐQT Việt Nam (VIOD)