TS. Phạm Đình Dzu

Giảng viên khoa Marketing – Kinh doanh quốc tế, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh

Email: pd.dzu@hutech.edu.vn

Tóm tắt

Bài viết đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn kết của lực lượng lao động Gen Z tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở Việt Nam. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cùng phần mềm SPSS và AMOS để xử lý số liệu. Kết quả cho thấy: Công việc thú vị; Tự chủ trong công việc; Môi trường và điều kiện; Quan hệ đồng nghiệp; Lương thưởng phúc lợi; Cân bằng công việc, cuộc sống; Lãnh đạo và triển vọng; Áp dụng công nghệ là các yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc của Gen Z, cũng như tạo sự gắn kết của nhân viên Gen Z với các doanh nghiệp.

Từ khóa: doanh nghiệp nhỏ và vừa, nguồn nhân lực, Gen Z, động lực làm việc, Việt Nam

Summary

Research on evaluating factors influencing work motivation and engagement of generation Z workforce in small and medium-sized enterprises in Vietnam. The research employs both qualitative and quantitative methods, using SPSS and AMOS software for data analysis. The results show that the following variables have a strong impact on the work motivation of Generation Z (WMZ) and their engagement with enterprises: Interesting work; Autonomy in work; Environment and conditions; Colleague relationships; Compensation and benefits; Work-life balance; Leadership and prospects; Technology application.

Keywords: small and medium-sized enterprises, human resources, Generation Z, work motivation, Vietnam

GIỚI THIỆU

Phần lớn các nghiên cứu trước đây đề cập đến sự ổn định của lực lượng lao động, nhưng chỉ thể hiện sự ưu tiên đối với các biện pháp quản lý, hoặc hạn chế tiếp cận sự ổn định của nhân sự trong các cơ sở chăm sóc sức khỏe như bệnh viện và phòng khám (Van Bogaert và cộng sự, 2013; Han và cộng sự, 2022). Tương tự, các tác giả Việt Nam cũng đã xem xét tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các DNNVV trong nước (Nguyen và Bryant, 2004). Tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu tìm hiểu kỹ lưỡng về lực lượng lao động Gen Z và bản chất của nhóm nhân khẩu học này trong các DNNVV.

Trong khi đó, nhân viên Gen Z đang có xu hướng “nhảy việc” và để lại những hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp về mặt tài chính và phi tài chính (Zahari và Puteh, 2023). Một báo cáo gần đây của Lever (2022) chỉ ra rằng, khoảng 40% nhân viên Gen Z và 62% nhân viên Gen Y có ý định thay đổi nghề nghiệp của họ trong vòng hai năm tới. Hiện tượng này cũng dẫn đến một phong trào mới được gọi là "Âm thầm nghỉ việc", đó là nhân viên chỉ tập trung hoàn thành nhiệm vụ trong phạm vi mà họ được trả lương, mà không quan tâm đến việc đảm nhận các trách nhiệm bổ sung, bao gồm các hoạt động xã hội bên ngoài, ngoài giờ (Aratani, 2023).

Vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả sẽ tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn kết của lực lượng lao động Gen Z tại các DNNVV ở Việt Nam với mục tiêu đưa ra khuyến nghị quản lý cho các DNNVV, để đạt được một phần sự ổn định lực lượng lao động trong giai đoạn tới.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Gen Z

Gen Z, còn được gọi là Gen Z hoặc Zoomers, sinh ra và lớn lên từ năm 1997 đến năm 2012, chiếm gần 25% dân số toàn cầu. Họ có sức ảnh hưởng mua hàng lên tới hơn 7 nghìn tỷ USD và được dự đoán sẽ chiếm khoảng 27% lực lượng lao động toàn cầu vào năm 2025. Các nghiên cứu liên quan đến tư duy thế hệ trong giáo dục đại học đã nhấn mạnh nhiều đặc điểm riêng biệt của thế hệ này chịu ảnh hưởng đáng kể từ xã hội và hệ thống giáo dục được khuyến khích vận hành nhờ nền tảng công nghệ tiên tiến (Szymkowiak và cộng sự, 2021).

Chicca và Shellenbarger (2018) khẳng định, Gen Z có bản năng và nhu cầu thể hiện cá tính cá nhân cao hơn so với các thế hệ trước. Thế hệ này luôn tìm kiếm sự độc lập trong cả suy nghĩ và hành động, có khả năng đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ, đưa ra những ý tưởng và khát vọng sáng tạo nhờ tiếp xúc rộng rãi với nhiều loại thông tin qua mạng xã hội (Seemiller và Grace, 2017; Ozkan và Solmaz, 2015).

Động lực làm việc

Động lực làm việc của mỗi nhân viên đóng vai trò nền tảng để đạt được thành công của nhóm. Đây là yếu tố then chốt trong lĩnh vực tâm lý học công nghiệp và tổ chức, phục vụ việc nâng cao nguồn nhân lực nhằm theo đuổi động lực làm việc hiệu quả. Carr (2005) tin rằng, động lực làm việc là nội lực, dựa trên những nhu cầu có ý thức và vô thức của một cá nhân thúc đẩy họ đạt được thành tựu. Một khái niệm khác cho rằng, động lực làm việc là một động lực mà thông qua đó, mọi người cố gắng đạt được mục tiêu của mình và đáp ứng nhu cầu hoặc duy trì một giá trị.

Mức độ áp dụng công nghệ của Gen Z

Gen Z sinh ra và lớn lên trong thời kỳ bùng nổ của các thiết bị công nghệ hiện đại với tốc độ phát triển vượt bậc. Theo Sconti (2022), phát triển kinh tế trong kỷ nguyên số không thể bỏ qua sự đóng góp đáng kể của lực lượng lao động trẻ, đặc biệt là Gen Z. Trong báo cáo “Phát triển kinh tế Việt Nam đến năm 2030 và 2045”, nhóm nghiên cứu Cameron và cộng sự (2019) khẳng định, trình độ ứng dụng công nghệ là yếu tố quan trọng giúp nền kinh tế Việt Nam hướng tới nền kinh tế số. Ứng dụng công nghệ trong các tổ chức đóng vai trò là tiền đề cho việc tìm kiếm và áp dụng các nghề nghiệp tương lai trong lực lượng lao động Gen Z.

Sự gắn kết của Gen Z

Kahn (1990) định nghĩa, sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác bản thân của các thành viên trong tổ chức với vai trò công việc của họ; trong sự tham gia và thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong khi thực hiện vai trò. Việc đánh giá sự gắn kết của nhân viên được ưu tiên hơn so với cam kết khi nó nuôi dưỡng một môi trường làm việc tích cực, năng động và nhiệt tình trong tổ chức, nơi các nhân viên cùng nhau nỗ lực nâng cao giá trị công việc, tổ chức hoặc doanh nghiệp của họ (Schaufeli và Bakker, 2004).

Việc tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên của các phòng ban riêng biệt có tác động tích cực đến hiệu suất công việc của họ nói riêng và mục tiêu của công ty nói chung (Anitha, 2014). Nghiên cứu của Markos và Sridevi (2010) cũng chỉ ra rằng, sự tham gia này mang lại những ảnh hưởng rõ ràng đến tất cả các khía cạnh của hoạt động quản lý nhân sự và lợi ích của việc tăng cường sự tham gia này là lòng trung thành, năng suất, độ tin cậy của nhân viên và tăng lợi nhuận cho chính doanh nghiệp.

Các nhân tố chủ yếu tác động đến động lực làm việc

Theo Kovach (1987), có 10 yếu tố tạo nên động lực làm việc, gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Đánh giá cao thành tích, (3) Cảm giác tham gia vào mọi việc, (4) Sự ổn định trong công việc, (5 ) Lương tốt, (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Lòng trung thành cá nhân với nhân viên, (9) Kỷ luật khéo léo, (10) Thông cảm giúp đỡ khi gặp vấn đề.

Simons và Enz (1995) xếp hạng các yếu tố liên quan đến công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo mức độ quan trọng như sau: (1) Lương tốt, (2) Bảo đảm việc làm, (3) Cơ hội thăng tiến và phát triển, (4) Điều kiện làm việc tốt, (5) Công việc thú vị, (6) Đánh giá cao những thành tích, (7) Lòng trung thành cá nhân đối với nhân viên, (8) Cảm giác quan tâm đến mọi việc, (9) Kỷ luật khéo léo, (10) Thông cảm giúp đỡ các vấn đề cá nhân.

Ở Việt Nam, Ly (2015) chỉ ra 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm: (1) Đồng nghiệp, (2) Ủy quyền, (3) Đặc điểm công việc, (4) Khả năng lãnh đạo. Trong nghiên cứu của Hà và Hoàng (2016), nhóm tác giả đề xuất 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện tử Tân Thuận, đó là: (1) Lương thưởng và phúc lợi, (2) Điều kiện làm việc, (3) Quan hệ nhân viên, (4) Công việc - cân bằng cuộc sống, (5) Thông cảm giúp đỡ khi gặp khó khăn, (6) Đánh giá cao những thành tích, (7) Cơ hội thăng tiến và phát triển.

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Xuất phát từ những định nghĩa cốt lõi và nghiên cứu nền tảng trước đó, tác giả đã đánh giá, phân tích thông qua thực tiễn và dựa trên đặc điểm của nhân viên Gen Z để tổng hợp những yếu tố phù hợp nhất. Các giả thuyết cơ bản của nghiên cứu bao gồm:

H1: Công việc thú vị tác động dương đến Động lực làm việc

H2: Tự chủ trong công việc tác động dương đến Động lực làm việc

H3: Môi trường và điều kiện làm việc có tác động dương đến Động lực làm việc

H4: Quan hệ đồng nghiệp có tác động dương đến Động lực làm việc

H5: Sự công nhận có tác động dương đến Động lực làm việc

H6: Lương thưởng phúc lợi có tác động dương đến Động lực làm việc

H7: Cơ hội thăng tiến có tác động dương đến Động lực làm việc

H8: Cân bằng công việc, cuộc sống tác động dương đến Động lực làm việc

H9: Lãnh đạo và triển vọng tác động dương đến Động lực làm việc

Dựa trên yếu tố ứng dụng công nghệ và sự gắn kết của nhân viên, tác giả tiếp tục đề xuất 2 giả thuyết:

H10: Áp dụng công nghệ có tác động tích cực đến Động lực làm việc

H11: Áp dụng công nghệ có tác động tích cực đến Sự gắn kết của nhân viên Gen Z

Từ các giả thuyết và định nghĩa đã thảo luận, kết hợp với những đặc điểm về ứng dụng công nghệ của Gen Z, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu tại Hình 1.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả thực hiện khảo sát 650 nhân viên thuộc Gen Z (độ tuổi 20-26) hiện đang làm việc cho 50 DNNVV tại Việt Nam trong tháng 7/2021. Bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến qua Google Docs và trực tiếp gửi những đáp viên để thu nhận những phản hồi nhằm làm nguồn dữ liệu chính cho quá trình phân tích. Sau khi thu về và làm sạch, còn 550 phản hồi hợp lệ sử dụng cho nghiên cứu chính thức.

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS. Tác giả tiến hành kiểm tra độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Bên cạnh đó, phần mềm của AMOS cũng được sử dụng để phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và từ đó, tác giả đề xuất mô hình SEM hoàn chỉnh để hoàn thành quy trình phân tích cho chủ đề nghiên cứu.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Kiểm định độ tin cậy thang đo

Bảng 1: Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho các thang đo được trình bày ở Bảng 1 cho thấy, các thang đo có hệ số Cronbach's Alpha > 0,6 và tổng hệ số tương quan > 0,3. Số lượng biến bị loại trừ là 3. Sau khi kiểm định, thang đo của nghiên cứu có 52 quan sát hợp lệ sử dụng cho phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Phân tích EFA

Kết quả phân tích EFA bằng phần mềm SPSS 20 được trình bày ở Bảng 2 và Bảng 3. Hệ số KMO > 0,5; kiểm định Bartlett có giá trị p = 0,000 < 0,05; phương sai > 50%; hệ số tải nhân tố > 0,5 và hệ số Eigenvalue < 1. Như vậy, các nhân tố đều phù hợp với bộ dữ liệu của nghiên cứu. Có 10 nhân tố được rút ra từ kết quả phân tích, trong đó có 52 biến quan sát được sử dụng cho phân tích tiếp theo.

Bảng 2: Kiểm định KMO và Barlett

Bảng 3: Ma trận Pattern Matrix

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Kết quả phân tích CFA ở Hình 2 cho thấy, p = 0,000; GFI = 0,893; RMSEA = 0,030 < 0,07; Chi-Square/df = 1,456 < 5; CFI = 0,974 > 0,9; PCLOSE = 1.000. Như vậy, số liệu chấp nhận được với mô hình đề xuất.

Hình 2: Kết quả CFA

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

Tác giả sử dụng bước phân tích SEM để kiểm tra mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Kết quả ở Hình 3 cho thấy, mô hình thử nghiệm có 1.079 bậc tự do (p = 0,00) và các chỉ số cho thấy, mô hình cuối cùng phù hợp với dữ liệu (Chi-square/df = 1,656; GFI = 0,880; CFI = 0,962, RMSEA = 0,036, PCLOSE = 1,000).

Hình 3: Kết quả SEM

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Bảng 3: Kết quả trọng số hồi quy

Theo Bảng 3, các biến: WR; IJ; LP; JA; CB; WLB và CE đều có giá trị p < 0,05, điều này chứng tỏ tác động đáng kể của các biến đến Động lực làm việc của Gen Z. Những kết quả này chứng minh rằng, các yếu tố quan trọng mà tác giả đề xuất dựa trên các nghiên cứu trước đây đã thực sự kích thích mạnh mẽ động lực làm việc của Gen Z trong các DNNVV. Thế hệ này luôn coi trọng Quan hệ đồng nghiệp, Tự chủ trong công việc, Môi trường và điều kiện, Lương thưởng phúc lợi, Cân bằng công việc, cuộc sống, Lãnh đạo và triển vọng. Biến ER và PO có giá trị p > 0,05 nên không có ý nghĩa thống kê.

Biến TA (Ứng dụng công nghệ) tác động tích cực đến Động lực làm việc của Gen Z. Điều này chứng tỏ sự cần thiết và tầm quan trọng ngày càng tăng của công nghệ, với vai trò là công cụ liên kết trong quá trình làm việc và phát triển của nguồn nhân lực Gen Z. Ngoài ra, công nghệ được cho là nền tảng bắt buộc phải hiện hữu trong bất kỳ tổ chức nào khi theo đuổi mục tiêu thay thế nguồn nhân lực hiện tại với Gen Z.

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

Kết luận

Nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Gen Z trong các DNNVV Việt Nam. Kết quả chỉ ra rằng, Công việc thú vị; Tự chủ trong công việc; Môi trường và điều kiện; Quan hệ đồng nghiệp; Lương thưởng phúc lợi; Cân bằng công việc, cuộc sống; Lãnh đạo và triển vọng; Áp dụng công nghệ là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của Gen Z, cũng như tạo sự gắn kết của nhân viên Gen Z với các doanh nghiệp.

Những phát hiện này vừa mang tính nền tảng khi đề cập đến các lý thuyết trước đây, vừa mang tính thời đại bằng cách bổ sung các yếu tố mới được tìm thấy từ thị trường lao động. Đối với nhiều DNNVV, việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên là điều thiết thực trong việc giảm thiểu sự bất ổn về nguồn nhân lực. Nắm bắt được điểm mấu chốt này, các DNNVV của Việt Nam có thể giải quyết hiệu quả vấn đề tồn đọng trong thực tiễn quản lý nhân sự.

Hàm ý

Gen Z có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, bao gồm cả các DNNVV và những “người gốc kỹ thuật số” này là nhóm nhân khẩu học hàng đầu trong xu hướng ngày nay, buộc các nhóm thế hệ khác phải hiểu rõ về nhu cầu của họ. Kỳ vọng của những cá nhân am hiểu công nghệ này đối với sự nghiệp của họ đã thay đổi hoạt động kinh doanh bằng cách đưa các DNNVV tiếp cận với kỷ nguyên số hóa chưa từng có. Vì vậy, việc tận dụng nền tảng công nghệ trong quản lý doanh nghiệp là điều tối quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa. Các DNNVV nên đẩy nhanh quá trình vận hành và sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh, củng cố vị trí và tối ưu hóa khả năng và cách làm việc chuyên nghiệp của mỗi nhân viên. Gen Z sẽ nhận được động lực và sự tham gia cao hơn nếu họ được tạo điều kiện thuận lợi đầy đủ với các nền tảng liên quan đến công nghệ hiện đại hóa./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Adair, J. E. (2006), Leadership and motivation: The fifty-fifty rule and the eight key principles of motivating others, Kogan Page Publishers.

2. Anitha, J. (2014), Determinants of employee engagement and their impact on employee performance, International journal of productivity and performance management, 63(3), 308-323.

3. Aratani, L. (2023), While some say quiet quitting is over, the spirit of it may carry into 2023, retrieved from https://www.theguardian.com/money/2023/jan/02/quiet-quitting-trend-2023-great-resignation.

4. Cameron, A. et al. (2019), Vietnam’s future digital economy–Towards 2030 and 2045, Brisbane: Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation.

5. Carr, G. G. (2005), Investigating the motivation of retail managers at a retail organisation in the Western Cape, Doctoral dissertation, University of the Western Cape.

6. Chicca, J., Shellenbarger, T. (2018), Connecting with Generation Z: Approaches in nursing education, Teaching and Learning in Nursing, 13(3), 180-184.

7. Han, X. et al. (2022), Workplace violence, workforce stability, and well-being in China's psychiatric hospitals, American journal of preventive medicine, 62(4), 265-273.

8. Kahn, W. A. (1990), Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of management journal, 33(4), 692-724.

9. Kovach, K. A. (1987), What motivates employees? Workers and supervisors give different answers, Business Horizons, 30(5), 58-65.

10. Lever (2022), 2022 Great Resignation: The State of Internal Mobility and Employee Retention Report.

11. Ly, P. T. M. (2015), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các DNNVV tại Thành phố Hồ Chí Minh, Tạp chí Phát triển Kinh tế, 26(3).

12. Markos, S., Sridevi, M. S. (2010), Employee engagement: The key to improving performance, International journal of business and management, 5(12).

13. Nguyen, T. V., Bryant, S. E. (2004), A study of the formality of human resource management practices in small and medium-size enterprises in Vietnam, International small business journal, 22(6), 595-618.

14. Ozkan, M., Solmaz, B. (2015), The changing face of the employees–generation Z and their perceptions of work (a study applied to university students), Procedia Economics and Finance, 26, 476-483.

15. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. (2004), Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study, Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293–315.

16. Sconti, A. (2022), Digital vs. in-person financial education: What works best for Generation Z?, Journal of Economic Behavior & Organization, 194, 300-318.

17. Seemiller, C., Grace, M. (2016), Generation Z: Educating and engaging the next generation of students, About campus, 22(3), 21-26.

18. Simons, T., Enz, C. A. (1995), Motivating hotel employees: Beyond the carrot and the stick, Cornell hotel and restaurant administration quarterly, 36(1), 20-27.

19. Solnet, D., Baum, T., Robinson, R. N., Lockstone-Binney, L. (2016), What about the workers? Roles and skills for employees in hotels of the future, Journal of Vacation Marketing, 22(3), 212-226.

20. Szymkowiak, A., Melović, B., Dabić, M., Jeganathan, K., Kundi, G. S. (2021), Information technology and Gen Z: The role of teachers, the internet, and technology in the education of young people, Technology in Society, 65.

21. Taguchi, Y. (2015), Factors forming work motivation in Japan, Procedia Manufacturing, 3, 717-722.

22. Van Bogaert, P., Clarke, S., Willems, R., Mondelaers, M. (2013), Staff engagement as a target for managing work environments in psychiatric hospitals: implications for workforce stability and quality of care, Journal of clinical nursing, 22(11-12), 1717-1728.

23. Zahari, S. N. S., Puteh, F. (2023), Gen Z Workforce and job-hopping intention: A study among university students in Malaysia, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 13(1), 902-927.