Mai Đăng Dũng

Lớp Cao học Quản trị kinh doanh K4

Email: Dungbvgtvt@gmail.com

TS. Phạm Thị Hạnh

Học viện Phụ nữ Việt Nam

Tóm tắt

Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông Vận tải. Thông qua khảo sát 106 bác sĩ làm việc tại Bệnh viện Giao thông Vận tải, nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ này, bao gồm: (1) Mức thu nhập và chế độ đãi ngộ; (2) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (3) Môi trường làm việc; (4) Trách nhiệm và áp lực công việc; (5) Sự hài lòng trong công việc. Trong đó, Mức thu nhập và chế độ đãi ngộ là yếu tố có tác động mạnh nhất đến Động lực làm việc của đội ngũ đác sĩ. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, bài viết đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải trong thời gian tới.

Từ khóa: động lực làm việc, tạo động lực làm việc, bác sĩ, Bệnh viện Giao thông Vận tải

Summary

The objective of the study was to identify factors that influence the motivation of the team of doctors at the Transport Hospital. The survey method using questionnaires of 106 doctors working at the Transport Hospital and processing data by excel analyzed the following results: Factors affecting the motivation of the team of doctors at the Transport Hospital include: (1) Income level and remuneration. (2) Opportunities for career advancement and development. (3) Work environment. (4) Responsibilities and work pressure. (5) Job satisfaction. In particular, the level of income and remuneration is the factor that has the strongest impact on the motivation of the doctors. This is followed by opportunities for career advancement and development, work environment, job responsibilities and pressures, job satisfaction.

Keywords: work motivation, work motivation, doctor, hospital transportation

ĐẶT VẤN ĐỀ

Động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định đến chất lượng và hiệu quả công việc của người lao động. Đối với đội ngũ bác sĩ, động lực làm việc còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi họ là những người trực tiếp chăm sóc sức khỏe cho người dân.

Trong những năm qua, đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải đã có nhiều nỗ lực trong công tác khám chữa bệnh, góp phần nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe cho người dân. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục, trong đó có vấn đề động lực làm việc của đội ngũ Bác sĩ.

Thực tế cho thấy, vẫn còn một số bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải có động lực làm việc chưa cao, dẫn đến chất lượng khám chữa bệnh chưa được như mong muốn. Điều này có thể do nhiều nguyên nhân, trong đó có thể kể đến các yếu tố như: Mức thu nhập và chế độ đãi ngộ chưa tương xứng với năng lực, công sức lao động của đội ngũ bác sĩ; Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp còn hạn chế; Môi trường làm việc chưa đảm bảo chất lượng, thiếu thốn trang thiết bị, phương tiện; Áp lực công việc lớn, khối lượng công việc nhiều; Sự hài lòng trong công việc chưa cao.

Việc nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng cao của người dân.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập thông tin

Thu thập thông tin thứ cấp

Tác giả thu thập thông tin từ các nguồn sau:

- Các công trình nghiên cứu, đề tài khoa học đã được áp dụng, luận án tiến sĩ, thạc sĩ, các bài đăng trên các tạp chí liên quan đến chủ đề nghiên cứu.

- Các văn bản quy phạm pháp luật, quy định của Bộ Y tế và của TP. Hà Nội về quản lý nguồn nhân lực.

- Thông tin qua các nguồn bên trong và bên ngoài bệnh viện: chiến lược phát triển của ngành, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của ngành; những tài liệu chuyên ngành về quản trị nhân sự.

- Thông tin liên quan đến tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ làm việc tại Bệnh viện Giao thông vận tải trong 5 năm từ 2018-2022.

Thu thập thông tin sơ cấp

Tác giả thiết kế mẫu bảng hỏi bằng phiếu điều tra về tạo động lực về vật chất và tinh thần cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải. Mục đích điều tra là lấy ý kiến đánh giá của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải về thực trạng tạo động lực lao động.

Đối tượng điều tra, khảo sát là đội ngũ bác sĩ làm việc tại Bệnh viện Giao thông vận tải. Quy mô mẫu: tiến hành điều tra, khảo sát 110 bác sĩ làm việc tại Bệnh viện Giao thông vận tải. Số phiếu thu về là 110 phiếu, trong đó có 106 phiếu hợp lệ.

Phương pháp xử lý thông tin

Phương pháp xử lý thông tin được dùng là phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh. Kết quả điều tra được tác giả sử dụng phần mềm Microsoft Excel để thống kê, tổng hợp số liệu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Tạo động lực lao động

Động lực: Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Theo Mitchell: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Cuốn sách Multlines, năm 1999, trang 418). Như vậy, có thể hiểu: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.

Động lực lao động: Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm –Nguyễn Ngọc Quân, thì “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở các vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau.

Tạo động lực lao động: Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho nhân viên trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu.

Theo Lê Thanh Hà (2009), thì tạo động lực lao động là tập hợp các giải pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của nhân viên buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục đích mà tổ chức đề ra. Các giải pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy khích lệ về vật chất, phi vật chất, cách hành xử của tổ chức được nêu rõ ở điểm tổ chức đó đối xử lại với nhân viên như thế nào.

Vậy có thể hiểu: Tạo động lực làm việc là quá trình dẫn dắt, thúc đẩy nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực cao nhất. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động.

Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị thực hiện một hệ thống các chính sách, giải pháp cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho nhân viên có động lực trong nội dung, thúc đẩy họ hài lòng hơn với nội dung và mong muốn được tạo ra cho tổ chức, tổ chức.

Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), “Là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng đó là nhu cầu cấp thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và hu cầu cấp cao như nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện. Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện một việc nào đó để thoả mãn

Bậc thang nhu cầu của A. Maslow được giải thích như sau:

Bậc 1. Những nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại.

Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không cònđiều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn.

Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội: là nhữngnhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mongmuốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó.

Bậc 4. Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng:

Theo A. Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.

Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”.

Học thuyết công bằng của J. Staccy Adam

John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ của những đồng nghiệp trong công ty.

Việc so sánh dựa trên tỷ lệ: Thù lao bao gồm thù lao, tiền thưởng, đãi ngộ khác...; Công sức gồm nỗ lực, kỹ năng, trình độ...

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong nội dung, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với tạo ra của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới.

Nếu nhân viên thấy đồng nghiệp được hơn thì họ sẽ yêu cầu gia tăng nhiệm vụ cho đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp thù lao của đồng nghiệp hoặc yêu cầu giảm bớt nội dung cho mình, đòi tăng lương.

Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện nội dung và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc.

Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động. Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ.

Các nhà quản trị cũng cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức bằng các giải pháp:

- Nhận thức rằng nhân viên sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo...) được phân chia, nên có thể áp dụng trả lương qua tài khoản, bí mật mức lương trong nội bộ tổ chức.

- Tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực thành tích ngang nhau.

- Loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo.

- Thông báo rõ và trước cho nhân viên về cách đánh giá thành tích và các quyền lợi để tránh cho nhân viên hiểu sai hoặc có suy nghĩ cường điệu hóa tạo ra bản thân, xác lập đúng điểm so sánh.

Học thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom

Đầu tiên ta nói đến thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom (1964). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và mong muốn làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục đích nào đó Mong đợi (thực hiện nội dung) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành. Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ được nhận đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ. Thành quả của ba yếu tố này là sự đông viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể thực hiện để chèo lái tập thể hoàn thành mục đích đã đề ra. Vroom cho rằng nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực.

Cùng với nhận định của Victor H. Vroom là Thuyết cân bằng của J Stacy Adam (1965) lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chứcgiữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.

Thuyết công bằng kết hợp với các nội dung quản lý hiệu quả nội dung có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả nội dung của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả nội dung và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Tạo động lực làm việc cho nhân viên, vì sự ghi nhận nội dung kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ tạo ra và những kết quả nhận được của nhân viên từ đó có những điều chỉnh phù hợp.

Qua các lý thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và bên ngoài, nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Kết quả nghiên cứu

Kết quả điều tra cho thấy, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải bao gồm:

- Mức thu nhập và chế độ đãi ngộ: Đây là yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ. Theo kết quả khảo sát, có đến 90% Bác sĩ cho rằng mức thu nhập và chế độ đãi ngộ chưa đáp ứng được nhu cầu cơ bản của họ.

- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Yếu tố này cũng được đánh giá cao, với 85% bác sĩ cho rằng, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp còn hạn chế.

- Môi trường làm việc: Yếu tố này được đánh giá ở mức trung bình, với 75% bác sĩ cho rằng, môi trường làm việc chưa được đảm bảo về cơ sở vật chất, trang thiết bị, và điều kiện làm việc.

- Trách nhiệm và áp lực công việc: Yếu tố này được đánh giá ở mức cao, với 80% bác sĩ cho rằng, trách nhiệm và áp lực công việc khá lớn.

- Sự hài lòng trong công việc: Yếu độ hài lòng trong công việc của đội ngũ bác sĩ được đánh giá ở mức trung bình, với 70% bác sĩ cho rằng, họ hài lòng với công việc của mình.

Thảo luận

Kết quả điều tra cho thấy, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải tương tự như các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ Bác sĩ nói chung. Trong đó, mức thu nhập và chế độ đãi ngộ là yếu tố có tác động mạnh nhất. Điều này cho thấy, đội ngũ bác sĩ là một lực lượng lao động có trình độ cao, có nhu cầu về thu nhập và chế độ đãi ngộ tương xứng với năng lực của mình.

Để nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải, cần có các giải pháp nhằm:

- Nâng cao mức thu nhập và chế độ đãi ngộ: Đây là giải pháp cần được ưu tiên thực hiện. Cần có các chính sách, chế độ đãi ngộ phù hợp, đáp ứng được nhu cầu cơ bản và khuyến khích sự phát triển của đội ngũ bác sĩ.

- Tăng cường cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cần có các cơ chế, chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện cho đội ngũ bác sĩ được đào tạo, nâng cao trình độ, kỹ năng, và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

- Cải thiện môi trường làm việc: Cần đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, và đảm bảo các điều kiện làm việc phù hợp cho đội ngũ bác sĩ.

- Giảm thiểu trách nhiệm và áp lực công việc: Cần có các giải pháp hợp lý để giảm thiểu trách nhiệm và áp lực công việc cho đội ngũ bác sĩ, giúp họ có thể phát huy hết năng lực của mình.

- Nâng cao sự hài lòng trong công việc: Cần tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, và có sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong bệnh viện.

Các giải pháp này cần được triển khai đồng bộ, hiệu quả, nhằm góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân.

KẾT LUẬN

Động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả công việc của người lao động. Đối với đội ngũ bác sĩ, động lực làm việc còn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi họ là những người trực tiếp chăm sóc sức khỏe cho nhân dân.

Kết quả nghiên cứu tại Bệnh viện Giao thông vận tải cho thấy, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ bao gồm:

- Mức thu nhập và chế độ đãi ngộ: Đây là yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của đội ngũ bác sĩ. Theo kết quả khảo sát, có đến 90% bác sĩ cho rằng, mức thu nhập và chế độ đãi ngộ chưa đáp ứng được nhu cầu cơ bản của họ.

- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Yếu tố này cũng được đánh giá cao, với 85% Bác sĩ cho rằng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp còn hạn chế.

- Môi trường làm việc: Yếu tố này được đánh giá ở mức trung bình, với 75% Bác sĩ cho rằng môi trường làm việc chưa được đảm bảo về cơ sở vật chất, trang thiết bị, và điều kiện làm việc.

- Trách nhiệm và áp lực công việc: Yếu tố này được đánh giá ở mức cao, với 80% Bác sĩ cho rằng trách nhiệm và áp lực công việc khá lớn.

- Sự hài lòng trong công việc: Yếu độ hài lòng trong công việc của đội ngũ Bác sĩ được đánh giá ở mức trung bình, với 70% bác sĩ cho rằng, họ hài lòng với công việc của mình.

Kết quả nghiên cứu này cho thấy, đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải có nhu cầu về thu nhập và chế độ đãi ngộ tương xứng với năng lực của mình. Họ cũng mong muốn có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, được làm việc trong môi trường thuận lợi, và được giảm thiểu trách nhiệm và áp lực công việc.

Để nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại Bệnh viện Giao thông vận tải, cần có các giải pháp nhằm:

- Nâng cao mức thu nhập và chế độ đãi ngộ: Đây là giải pháp cần được ưu tiên thực hiện. Cần có các chính sách, chế độ đãi ngộ phù hợp, đáp ứng được nhu cầu cơ bản và khuyến khích sự phát triển của đội ngũ Bác sĩ.

- Tăng cường cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cần có các cơ chế, chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện cho đội ngũ bác sĩ được đào tạo, nâng cao trình độ, kỹ năng, và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

- Cải thiện môi trường làm việc: Cần đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, và đảm bảo các điều kiện làm việc phù hợp cho đội ngũ bác sĩ.

- Giảm thiểu trách nhiệm và áp lực công việc: Cần có các giải pháp hợp lý để giảm thiểu trách nhiệm và áp lực công việc cho đội ngũ bác sĩ, giúp họ có thể phát huy hết năng lực của mình.

- Nâng cao sự hài lòng trong công việc: Cần tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, và có sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong bệnh viện.

Các giải pháp này cần được triển khai đồng bộ, hiệu quả, nhằm góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Abraham F. Maslow (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-396.

2. Ajzen, I. (1991), From intentions to action: a theory of planned behavior, Berlin and New York: Springer-Verlag.

3. Aidah Nassazi (2013), Effects of Training on Employee Performance, Uganda University of Applied Sciences.

4. Gary Dessler Anh Chwee Huat Tan (2009). Human Resource Management – An Asian Perspestive, Second Edition, Pearson.

5. Lauaurie J. Mullins (2005), Management and Organisational Behaviour, 7^th edition, Pearson Education Limited.

6. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Nxb Lao động – Xã hội.

7. Sanders và Worthen (2004), Program Evaluation: Alternative Approaches and Practical guidelines, 3^rd Edition.

8. Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.