Tóm tắt

Bài viết đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực số tại công ty Mobifone Global- Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh (TP.HCM). Phân tích những thành công và hạn chế, các vấn đề chưa làm được trong việc nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực số của công ty Mobifone Global- Chi nhánh TP.HCM. Đồng thời tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, qua đó đề xuất một số biện pháp để khắc phục, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực số tại công ty Mobifone Global- chi nhánh TP.HCM.

Từ khóa: Đào tạo, nguồn nhân lực số, công ty Mobifone Global.

Summary

The article assesses the current situation of digital human resource training at Mobifone Global Company - Ho Chi Minh City branch (MBG – HCM). Analyzing successes and limitations, undone issues in improving the training of digital human resources of MBG – HCM. At the same time, find out the causes of the limitations, thereby proposing several measures to overcome and improve the efficiency of digital human resource training at MBG – HCM.

Keywords: Training, digital human resources, Mobifone Global company.

GIỚI THIỆU

Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghệ 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, việc đầu tư vào nguồn nhân lực số trở nên cực kỳ quan trọng đối với các doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu này, doanh nghiệp cần phải tiến hành hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực số một cách hiệu quả.

Nhân sự của công ty không chỉ được đào tạo về kiến thức chuyên ngành mà còn về kỹ năng mềm và khả năng làm việc đội nhóm. Công ty cần quan tâm việc nâng cao chất lượng đào tạo, áp dụng công nghệ tiên tiến phần mềm hỗ trợ đào tạo. Điều này giúp cho quá trình học tập trở nên linh hoạt và hiệu quả hơn, từ đó giúp nhân sự nhanh chóng tiếp cận và áp dụng kiến thức mới. Nhân sự của công ty sẽ trở nên chuyên nghiệp, linh hoạt và sẵn sàng đối mặt với những thách thức mới. Điều này sẽ giúp công ty củng cố vị thế trên thị trường và tạo ra cơ hội phát triển bền vững trong tương lai.

Việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực số sẽ đem lại nhiều thành công và giá trị lớn cho doanh nghiệp. Đây là một bước tiến quan trọng và cần thiết trong việc phát triển bền vững trong thời đại công nghệ số ngày nay.

Xuất phát từ các nguyên nhân trên, tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực số tại công ty Mobifone Global – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh”.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Lý thuyết về chuyển đổi số trong doanh nghiệp

Theo Microsoft, chuyển đổi số là một sự đổi mới kinh doanh được thúc đẩy bởi sự bùng nổ của đám mây, trí tuệ nhân tạo (AI) và Internet vạn vật (IoT), cung cấp những cách mới để hiểu, quản lý và chuyển đổi cho các hoạt động kinh doanh của họ.

Chuyển đổi số trong doanh nghiệp là quá trình thay đổi về tư duy và ứng dụng công nghệ và kỹ thuật số để cải thiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng trưởng doanh thu và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bao gồm việc sử dụng các phần mềm, ứng dụng, hệ thống thông tin, trí tuệ nhân tạo (AI), Internet of Things (IoT), điện toán đám mây,... để thu thập, phân tích dữ liệu, tự động hóa các quy trình kinh doanh và quản lý.

Lý thuyết về nguồn nhân lực số

Theo Phạm Minh Hạc (2001), Nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam (2006) về nguồn nhân lực cho thấy “Nguồn lực con người là quí báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta trong khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” đó là “Người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại.

Nguồn nhân lực số là nguồn nhân lực trong nền kinh tế số, là tổng thể số lượng, chất lượng con người với tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và nền kinh tế số đang và sẽ cần để huy động vào quá trình lao động, sáng tạo. Nguồn nhân lực số là lực lượng chủ yếu để triển khai và hiện thực hóa nền kinh tế số, quyết định sự tồn tại của nền kinh tế số, có năng lực làm chủ các thiết bị công nghệ số,vận hành nó trong quá trình sản xuất, kinh doanh và các hoạt động khác của nền kinh tế

Lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực số

Đào tạo nguồn nhân lực số là quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năng và năng lực liên quan đến công nghệ số và công nghệ thông tin cho người lao động. Mục tiêu của việc đào tạo nguồn nhân lực số là nâng cao hiệu suất làm việc, tạo ra sự linh hoạt và sáng tạo trong công việc, và giúp người lao động thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường lao động và xã hội trong thời đại công nghệ số.

Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định tính. Phương pháp này được nhóm tác giả sử dụng thông qua phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực số tại công ty Mobifone Global- chi nhánh TP.HCM (MBG – Chi nhánh TP.HCM). Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp tổng hợp lý thuyết, phân tích và so sánh nhằm hệ thống các khái niệm, phạm trù đầy đủ và sâu sắc hơn cho lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực số tại MBG – Chi nhánh TP.HCM.

Bài viết tham khảo nguồn thông tin thứ cấp thu thập từ các tài liệu như tạp chí, sách, kỷ yếu hội nghị khoa học và MBG – Chi nhánh TP.HCM. Trên cơ sở tổng hợp, phân tích các tài liệu bài viết hệ thống hóa các vấn đề cụ thể về công tác đào tạo nguồn nhân lực số và phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực số tại MBG – Chi nhánh TP.HCM. (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn Việt Nam).

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực số tại công ty Mobifone global - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Thực trạng theo cơ cấu nguồn nhân lực số tại chi nhánh

Bảng 1: Cơ cấu giới tính của Chi nhánh

Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự

Bảng 1 cho thấy, số lao động nam chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều so với số lao động nữ, với tỷ trọng gần gấp đôi. Nguyên nhân của sự biến động và chênh lệch nhiều giữa số lượng nam và nữ trong chi nhánh là do tính chất công việc. Chi nhánh chuyên về lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ viễn thông nên số lượng nam nhiều hơn do các nhà nghiên cứu chủ yếu là nam, họ có trình độ học vấn và cơ hội thăng tiến nhiều hơn lao động nữ. Lao động nữ trong chi nhánh chủ yếu làm việc ở các phòng ban hành chính, văn phòng. Có thể thấy tổng số lao động liên tục tăng qua các năm do chi nhánh tập trung tuyển dụng thêm người lao động để mở rộng sản xuất tương ứng với quy mô đầu tư.

Bảng 2: Cơ cấu độ tuổi của Chi nhánh

Bảng 2 cho thấy, lực lượng lao động chi nhánh đa số có độ tuổi trung bình trong khoảng 30 – 45 tuổi. Ở độ tuổi này, người lao động đã có sự ổn định trong cuộc sống gia đình, kỹ năng làm việc và kinh nghiệm sống khá cao, ý thức tổ chức kỷ luật và nhu cầu được “tôn trọng” và “tự khẳng định” được coi trọng. Độ tuổi này được xem là trẻ, đây là yếu tố thuận lợi cho đào tạo vì lao động trẻ nhu cầu về học tập, phát triển cao và ngược lại. Riêng năm 2022, lao động độ tuổi 46 – 60 tăng gần gấp đôi so với năm 2021 với tỷ lệ 23,73%/12,73% vì chiến lược sản xuất của chi nhánh năm 2022 tiếp tục tập trung nghiên cứu sản phẩm mới, cần sự tham gia của các nhà nghiên cứu có kinh nghiệm lâu năm.

Bảng 3: Đặc điểm nguồn nhân lực theo trình độ học vấn của Chi nhánh

Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự

Trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022, có thể thấy, lực lượng lao động trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất, cụ thể năm 2020 chiếm 69,52%, năm 2021 chiếm 70,91%, 2022 chiếm 71,19%. Từ năm 2020 chi nhánh không tuyển lao động trình độ cao đẳng mà chỉ tuyển trình độ đại học trở lên do tính chất công việc ở các phòng ban và đội ngũ nghiên cứu cần lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. Cụ thể năm 2020 số lượng lao động trình độ thạc sĩ chỉ có 17,14%, nhưng tính đến 2022, đội ngũ lao động trình độ thạc sĩ chiếm 19,49% tổng số lao động của chi nhánh, cho thấy yêu cầu cao của chi nhánh đối với đội ngũ lao động để đáp ứng mục tiêu kinh doanh.

Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên và có ảnh hưởng quyết định đến tất cả các hoạt động tiếp theo trong công tác đào tạo. Dựa vào mục tiêu kế hoạch về phương hướng hoạt động kinh doanh trong từng giai đoạn, từng thời kỳ, căn cứ vào tình hình thực tế, MBG – Chi nhánh TP.HCM xem xét đánh giá cá yếu tố cần có để đạt được mục tiêu đề ra, trong đó không thể thiếu yếu tố về nguồn nhân lực số.

Để xác định được nhu cầu đào tạo, MBG – Chi nhánh TP.HCM đã thực hiện quy trình sau:

Bước 1: Căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh công việc và báo cáo thống kê tình hình lao động hàng năm. Hàng năm căn cứ tiêu chuẩn chức danh công việc, đối chiếu với thống kê trình độ người lao động để xác định nhu cầu đào tạo. Phòng hành chính nhân sự tiếp tục thực hiện các bước tiếp theo đó là thông báo chủ trương và định hướng công tác đào tạo và lập kế hoạch đào tạo.Giám đốc họp với cán bộ chuyên trách đào tạo của phòng hành chính nhân sự về kế hoạch đào tạo của chi nhánh, thực hiện việc đưa chỉ tiêu đào tạo xuống từng bộ phận về số lượng người lao động được đi đào tạo, chương trình đào tạo, loại hình đào tạo.

Nhu cầu đào tạo của MBG – Chi nhánh TP.HCM trong giai đoạn 2020-2022 như sau:

Bảng 4: Số lượng lao động có nhu cầu đào tạo của các phòng ban

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Bảng 4 cho thấy, hàng năm nhu cầu đào tạo cho người lao động của MBG – Chi nhánh TP.HCM là rất nhiều. Năm 2020 là 59 lượt, năm 2021 tăng cao với 69 lượt, năm 2022 là 74 lượt người chiếm 62,71% trên tổng số người lao động. Điều này cho thấy, sự quan tâm tới hoạt động đào tạo của toàn thể người lao động, chứng tỏ người lao động đã có nhận thức về giá trị của các khóa đào tạo.

Bước 2: Thông báo định hướng công tác đào tạo bồi dưỡng trong năm cho các phòng ban trong chi nhánh. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh, tiêu chuẩn chức danh và trình độ lao động hiện có, phòng hành chính nhân sự đưa ra định hướng công tác đào tạo người lao động trong năm trình giám đốc. Sau khi có sự phê duyệt của giám đốc, cùng với kế hoạch đào tạo cả năm, phòng hành chính nhân sự thông báo tới toàn thể người lao động biết để các cá nhân đăng kí nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng.

Bước 3: Đăng ký nhu cầu đào tạo. Hàng năm, toàn thể người lao động căn cứ vào yêu cầu công việc và đối chiếu khả năng, nhu cầu của bản thân và chính sách định hướng công tác đào tạo nhân lực số của chi nhánh để lập phiếu đăng ký nhu cầu đào tạo gửi phòng hành chính nhân sự.

Bước 4: Các trưởng phòng tập hợp nhu cầu đào tạo nhân lực số của phòng Trưởng các phòng ban cũng căn cứ vào yêu cầu công việc, khả năng thực tế của đơn vị mình, phiếu đăng ký đào tạo của người lao động trong phòng và định hướng công tác đào tạo của chi nhánh để lập danh sách đăng ký nhu cầu đào tạo cho phòng của mình. Trưởng các phòng ban phải cân đối nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu cần ưu tiên, cân nhắc lựa chọn đối tượng ưu tiên được đi đào tạo, lập ra danh sách những ai cần được đi đào tạo và đào tạo về những lĩnh vực gì, những kỹ năng nào cần được nâng cao, sau đó nộp bản danh sách đăng ký đào tạo về phòng hành chính nhân sự.

Bước 5: Phòng hành chính nhân sự tổng hợp nhu cầu đào tạo. Sau khi nhu cầu đào tạo của các cá nhân đơn vị được gửi về thì nhân viên phụ trách công tác đào tạo của phòng hành chính nhân sự sẽ tập hợp các nhu cầu đào tạo của tất cả nhân viên và của các đơn vị. Từ đó lập danh sách số lượng người tham gia vào mỗi khóa học chuyên môn là bao nhiêu, một cách chi tiết cụ thể hơn, đồng thời cũng lập lên danh sách những người lao động được cử đi dự hội thảo, hội nghị... Nếu có các nhu cầu đào tạo phát sinh đột xuất, cán bộ phụ trách công tác đào tạo cũng phải tập hợp lại. Sau khi tập hợp được nhu cầu đào tạo, phòng hành chính nhân sự gửi danh sách đào tạo lên giám đốc, giám đốc ký và phê duyệt quyết định đào tạo hình thức và phương pháp đào tạo cụ thể.

Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo của MBG – Chi nhánh TP.HCM là dựa vào kế hoạch đào tạo ban đầu đặt ra cần đạt được kết quả thế nào, trên cơ sở đó xác định mục tiêu đào tạo phù hợp. Mục tiêu đào tạo của MBG – Chi nhánh TP.HCM đối với người lao động được xác định là có trình độ chuyên môn cao và có kỹ năng thực hiện tốt công việc.

Sau khi phòng hành chính nhân sự trực tiếp tổng hợp nhu cầu, đồng thời căn cứ các yêu cầu thực hiện mục tiêu chiến lược của chi nhánh để xác định kế hoạch đào tạo nhân lực của từng khóa học cụ thể: Mục tiêu, nội dung của từng khóa học, đối tượng đào tạo, số lượng, thời gian, địa điểm, chi phí dự kiếm, đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo.

Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo

Căn cứ vào việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo cũng như các kế hoạch kinh doanh của MBG – Chi nhánh TP.HCM , phòng hành chính nhân sự sẽ gửi báo cáo lên giám đốc đề xuất lựa chọn những đối tượng được đào tạo và phát triển cho phù hợp. Việc lựa chọn đối tượng được đào tạo không chỉ do một người mà được xác định dựa trên những ý kiến của các trưởng phòng, căn cứ vào tình hình thực tế của phòng ban mình để cử người đi đào tạo cho phù hợp.

MBG – Chi nhánh TP.HCM hiện nay chỉ chú trọng vào công tác đào tạo với các nhà nghiên cứu, cụ thể thực tế đào tạo của phòng nghiên cứu phát triển năm 2020 đạt 72% so với nhu cầu, năm 2021 đạt 81% so với nhu cầu, năm 2022 đạt 94% so với nhu cầu đào tạo. Tuy nhiên đối với các cán bộ quản lý và nhân viên tại các phòng ban khác, công tác đào tạo chưa được quan tâm đúng mức khi thực tế đào tạo chỉ đáp ứng 70% đến 75% nhu cầu đào tạo. Mặc dù thực tế đào tạo của chi nhánh tăng dần qua các năm, cụ thể năm 2020 đạt 68%, năm 2021 đạt 72% , năm 2022 đạt 81%, thì với tỷ lệ thực tế đào tạo như vậy vẫn còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo của người lao động.

Thực trạng xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo phải bao gồm được những môn học, bài giảng mà thông qua đó thể hiện những tri thức và kỹ năng số mà người lao động sẽ được tiếp thu sau mỗi khóa học. Hiện nay, MBG – Chi nhánh TP.HCM đã xây dựng chương trình đào tạo khá hợp lý, đầy đủ cả về đối tượng, kiến thức, kỹ năng số và thời gian đào tạo để người lao động có khả năng thích nghi với tương lai từ công nghệ và chuyển đổi số.

Thực trạng dự tính chi phí đào tạo

Quỹ đào tạo của MBG – Chi nhánh TP.HCM được trích ra từ chi phí đào tạo và chi phí sản xuất kinh doanh thường là 2% của lợi nhuận sau thuế. Trong những năm gần đây tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng đạt được một số kết quả tốt vì vậy quỹ này cũng có xu hướng tăng lên. Quan kết quả khảo sát 90 lao động của chi nhánh, có 92% lao động được chi nhánh chi trả toàn bộ chi phí đào tạo, 6% lao động được chi nhánh chi trả một phần chi phí đào tạo và 2% lao động tự chi trả phí đào tạo của bản thân. Từ kết quả điều tra trên cho thấy chi nhánh cũng đã quan tâm đến nhu cầu của người lao động, trích quỹ từ kết quả kinh doanh của chi nhánh để phụ vụ cho công tác đào tạo

Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo

Người trực tiếp đánh giá thái độ và kỹ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia một khóa đào tạo đó là người quản lý trực tiếp. Thông thường ở MBG – CN Tp.HCM, đối với nhân viên, quản lý là trưởng phòng trực tiếp của họ, trưởng phòng có trách nhiệm báo cáo kết quả lại với trưởng phòng nhân sự, là người chịu trách nhiệm chính về nhân sự, từ đó rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo Chi nhánh mặc dù hiểu rõ tầm quan trọng của việc đào tạo, đã chú trọng thực hiện đào tạo nhưng chưa thực sự quan tâm sát thực tới hiệu quả cuối cùng của việc đào tạo.

KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP

Kết luận

Nguồn nhân lực số là lực lượng nòng cốt của MBG – Chi nhánh TP.HCM trong nền kinh tế số, việc thực hiện đào tạo lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của Chi nhánh bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực số ở đây là nói đến việc tuyển dụng và đào tạo kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề trong công việc của lao động. Cách mạng công nghiệp 4.0 là thách thức đối với nguồn nhân lực số.

Giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu trên, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc đào tạo nguồn nhân lực số tại MBG – Chi nhánh TP.HCM như sau:

(1) Xây dựng giải pháp hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo

Dựa vào chiến lược sản xuất sản xuất kinh doanh của chi nhánh trong giai đoạn 3 năm tiếp theo, từ đó xác định số lao động cần thiết cho mỗi bộ phận, phòng ban, vị trí và yêu cầu về trình độ lao động của mỗi vị trí đó. Thứ hai là xác đinh số lượng lao động kế thừa và số lượng lao động cần bổ sung mới. Và thứ ba là phân tích từng cá nhân người lao động, đây là khâu quan trọng để biết lao động hiện tại có những kỹ năng gì và cần đào tạo những kiến thức gì đáp ứng nhu cầu công việc theo chiến lược kinh doanh của MBG – Chi nhánh TP.HCM .

(2) Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác

Các trưởng bộ phận dựa vào các tiêu chí sau để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác: Kết quả thực hiện công việc của người lao động; Nhu cầu cần phải đào tạo của vị trí công việc đó; Ngành nghề mà người lao động đang thực hiện; Trình độ chuyên môn mà người lao động đó đang có; Ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân; Nhu cầu nguyện vọng được đào tạo của cá nhân đó.

(3) Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo

Chi nhánh nên thu hút nguồn tài trợ từ các đối tác và các tổ chức trong và ngoài nước vì mục tiêu hợp tác cùng phát triển. Các chương trình giao lưu, trao đổi cũng sẽ không mất chi phí do cả hai bên cùng có lợi ích, đồng thời, việc mở rộng quan hệ liên kết đào tạo cũng rất cần thiết để góp phần tiết kiệm chi phí.

(4) Sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo

Những lao động sau khi được đào tạo cần bố trí họ vào các vị trí cụ thể tương xứng với những kiến thức, kỹ năng mà họ đã được học. Tránh tình trạng học xong không ứng dụng được vào thực tế tại vị trí làm việc mới gây tâm lý chán nản trong chính người lao động đã được đào tạo./.

Tài liệu tham khảo

[1] Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, Nxb Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

[2] Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào Công nghiệp hóa - hiện đại hóa, Nxb chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

[3] Tài liệu nội bộ của công ty Mobifone Global – Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh.

Lê Ngô Ngọc Thu

Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh

Đỗ Hữu Trí

Công ty Mobifone Global – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh